人才储备及板凳实力堪忧
企业是否具备足够的领导力板凳深度及质量，代表着这家企业是否拥有强健的体质来落地重要的战略路径。参与这份调研的2,547位中国领导者表示，「打造组织人才」是所有工作要务中的重中之重。然而，只有41%的中国领导者对于自身「识别并发展未来人才」的能力有信心。此外，正如报告前文所述，参与调研的中国HR伙伴中，仅有8%（全球12%）认为他们所在的企业在未来三年拥有强大的继任梯队来满足关键领导岗位所需。
及早辨识及培养高潜人才是关键
企业究竟要如何培养未来人才，打造板凳深度呢？其中一个方法就是：及早辨识及培养各层级的高潜人才。本次调研的数据告诉我们，中国现有的领导者中，有近一半（46%）都曾是公司的高潜人才。这也意味着，从内部养成领导者的成功机率是高的，因为从外部空降领导者的成功机率平均为33%。
此外，从调研数据中也可以发现，高潜人才不论在应对未来业务挑战，还是对自身能力的信心程度上，都高于非高潜人才。尤其对于自身能力的信心，均高于高潜人才至少12%以上。通常，人们对于自身积累的信心多半来自于工作上不断得到他人的认可，或是不断克服挑战达成业务上的目标，所以这也间接印证，这些高潜人才的确在工作的实际能力及战功上，都高过于非高潜人才。也正因如此，一家企业如果能够及早辨识高潜，加以培养并留任，进而提升企业的板凳深度及质量，对于企业将能带来莫大的助益。
从下图的全球数据来看，虽然全球企业的板凳深度在过去十年逐年下滑，但其中12%拥有足够板凳深度的企业，在方方面面的表现，包括留任人才、领导力质量和财务表现方面，都高过其他板凳深度相对不够好的企业。
所以，不论是从领导者的角度，还是从HR的角度，怎么及早辨识高潜，厚实板凳深度，都成为了一个必须要更加重视的议题。
行动聚焦
高潜人才的辨识、培养及留任至关重要
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如何辨识及培养高潜人才？
1.明确领导潜力辨识标准：许多领导者在提名高潜时，多半只有两个依据：要么绩效很好，要么很「听话」。然而，现在绩效好就代表到下一个岗位绩效会好吗？答案是否定的。正如一位好销售，不见得会是一位优秀的销售领导。所以，当我们要辨识一个人是否拥有往上走的潜力时，完成绩效要求只是基本门槛。我们还必须要考量，一个人是否在过去的工作中展现如下行为，因为这些行为是能够判断一个人能够飞多高的前置指标：
· 成就他人的行为
· 良好的互动协作能力
· 真诚可靠
· 良好的逻辑思维来解决问题
· 应对模糊及不确定的能力
· 平衡结果与公司价值观2.多元数据评估潜力：在评估一个人时，需要仰赖真相三角：自我评估、他人（领导及同侪）的观察以及客观准确的工具评估（如下图所示）。所以，当企业在选拔高潜人才时，我们要根据上述确定的标准，拉齐员工及主管对于这些标准的认知，教会他们如何从日常工作做出观察，选择合适的工具。之后，再汇整这些数据，对高潜人才的选拔做出客观的判断。
3.培养高潜：针对高潜的培养需要团体发展与个人发展并重。在个人发展方面，需要针对高潜人才与即将继任的层级的能力差距，制定个性化且能落地的个人发展计划。好的个人发展计划有几大要点：
· 明确一个强项及一个待发展项：能力的发展等同于习惯的改变及养成，需要时间，所以一次不能发展太多能力。根据未来所需要的能力及现在能力水平的差距，建议选择一个可以善用的强项及一个要发展的弱项。
· 明确应用机会：只有上课培训是不会改变习惯的，所以个人发展计划中，最重要的是需要明确到底有哪些工作中的任务、项目或是指派，能够锻炼人才需要善用或发展的能力。比如：如果要锻炼这个人的策略思维，只是安排相关培训和课程是不够的，还需要指派产品上市计划、市场营销计划、制定销售策略等任务，来不断地锻炼这项能力。
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留任高潜的关键：他的领导
企业花了如此多的金钱和时间培养高潜人才，当然希望他们能够留任。他们留任越久，企业获益越大。很多人都认为高潜人才的留任就是「砸钱」，当然，钱是最基本的保障因子。然而在本次调研中，我们发现还有其他更重要的因素，会影响高潜的留任。我们对计划在一年内离开当前所在企业，以及想留在当前所在企业的高潜人才进行了分析，探索到底是哪些方面的差异，让他们做出不同选择？最终，我们发现了影响他们留任与否的前五大要素为：
1.是否能够从上级主管处得到直接且有帮助的反馈
2.清晰的职业生涯发展路径
3.上级主管真正关心我
4.相信上级主管会做正确的事
5.上级主管能够辅导我成为更好的领导者
由此可见，真正影响高潜人才留任的因素，就是他们的领导。他们的领导是否具备好的互动能力，发展下属的能力，做出正确判断的能力，影响了高潜的留任。古语有云，强将手下无弱兵，正是这个道理。
而如前文所述，平均只有约四成的中国领导者对自己在留任人才、辨识人才，以及发展人才方面有信心。这也意味着，当HR在进行领导力发展举措时，必须要把辨识、发展、留任人才，当作是领导力发展的重中之重！
