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CEO的挑战

2018年《全球领导力展望》

对CEO而言,发展领导者仍是首要挑战:

没有顶尖领导人才,企业就没有未来

全球超过1,000多名企业C层级高管已经明确了自己在下一年会特别关注的挑战。从28项挑战中挑出前5大,他们最关心的不是政治不稳定、气候变化、恐怖主义或全球经济衰退等国际新闻头条议题,反而特别关注的是自己企业内部的领导者。「发展下一代领导者」以及「未能吸引/留住顶尖人才」,这两个挑战分别以64%和60%的调研高票在挑战榜上独占鳌头。在中国,这两项则并列第一(51%)。企业高管明确表示,需要顶尖人才和高效领导者来应对当下的各种挑战,并为企业的未来成功站好位子。全球十大挑战如下所示,同时可看到相应的中国数据。

对CEO而言,发展领导者仍是首要挑战

这些结果与世界大型组织联合会发布的《2017年CEO挑战》*的调研结果一致,后项调研每年都向全球CEO提出同样的问题。在2016和2017的结果中,这两个挑战也位列全球前五。高层领导者已经清晰地认识到了加强人力资本的重要性;更确切地说,应该是专注在「提升领导人才」的重要性。

参与《2018全球领导力展望》调研的中国领导者中,仅有47%的领导者认为企业的领导力发展项目具有高质量或非常高质量,在「领导力评鉴」及「领导者绩效管理」两项给予高质量或非常高质量评价的领导者比例则不到一半,分别为44%及46%。项目质量一般仅能转化为领导力有效性上的中度信心。当这些领导者被问及自在识别和发展未来人才关键领导力技能的有效性时,56%认为自己高度或极度有效,也就是说剩下的44%的领导者(那些仅为一般有效或能力更次者)需要提高自己塑造下一代领导者的能力。但有31%的领导者从未接受过他人的指导,那么我们如何能指望他们懂得怎样去指导别人呢?

HR描绘出的悲观画面
来自全球的2,500多名HR告诉我们,「识别和发展未来人才」将是领导者未来三年内最需要的关键领导技能,在中国也是如此。虽然此一领导技能被公认如此重要,领导者自评其精熟运用程度却落差极大,最后结果可能就是企业仅能拥有一批薄弱的领导队伍。参与调研的HR中只有25%认为各个领导层级的继任梯队实力(未来三年内能够填补关键领导力职位的适任领导者)是不错的(包含:还可以、强大或非常强大)。另外,结果显示平均只有38%的关键领导岗位能立即补上内部候选人。25%的HR经理人认为他们企业的继任管理体系和流程低效或无效。

关于企业在领导力发展项目的质量, HR的评价比企业领导者要低。HR的回复中所描绘的未来前景十分悲观:

• 31%企业年度战略规划和领导者发展计划之间,关系甚为薄弱或根本不存在任何关系
• 50%企业领导力发展项目或流程没有良好的整合和战略上的一致性
• 65%HR认为企业的领导力职业规划/路径体系仅为一般有效或更差
• 57%HR认为他们的领导者没有高质量且有效的发展计划
• 49%企业在制定领导者聘用和晋升决定时,不使用评鉴和情境模拟中获得的人才数据
• 31%企业没有高潜领导人才发展项目;在具有高潜领导人才发展项目的企业中有37%(全球45%)没有对这些项目进行有效性评估
• 65%企业不追究管理者未能有效发展团队中领导者的失职
• 45%HR无法掌握企业内各部门的领导者的能力现况

 

* Mitchell, C., Ray, R.L., & van Ark, B. (January 2017) , CEO Challenge 2017: Leading through Risk, Disruption, and Transformation | The Conference Board,https://www.conference-board.org

从何处着手
  • 获得所有利益相关者的支持,以公正的评鉴为起点,展开各领导层级的领导力发展项目及流程。
  • 支持领导者取得成功和建立稳固的未来领导者的人才梯队为目标,根据企业所需制定一个能够整合的人才发展计划。
  • 建立或更新高层领导者认可的领导力模型,并确保该领导力模型与企业的战略目标是一致的。
  • 确保领导者具有识别和发展顶尖人才的技能。
  • 复盘和加强其他人才管理体系,以支持建立一支强有力的领导队伍。
如何迈向卓越+胜出
  • 系统地监测流程、收集数据,以确保领导力发展流程对推进企业战略目标具有业务影响。
  • 清晰阐明企业的执行战略能力所能产生的影响,并制定计划解决企业能力不足的情况。
  • 加强并提高领导者继任梯队的实力和水平。
  • 与业务领导者和企业高管结盟,共同设计、完成和评估所有与领导力相关行动的有效性。鼓励业务领导者和企业高管成为教练、导师和拥护者。
  • 改善绩效管理流程,使领导者承担起发展自己团队的成败责任,尤其是对新领导者。
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