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教练辅导

2018年《全球领导力展望》

建立教练辅导文化:

不耻下问是全球辅导新趋势

许多企业都在培养教练式的辅导文化,以便除了高管外,其他层级的领导者也能获益。企业同时已经将人才发展的重点扩展到了培养各个层级的领导者,并且将教练辅导融入到了日常对话和正式的人才管理流程中。在这样的文化中,个人的学习可以有多种来源:同事、直属领导和外部教练等。当企业中的每个人都是教练时,那么所有人都会受益。领导者通常低估了他们能从同事那里,或从团队的部属那里能学习到的知识或能力。2018年《全球领导力展望》对于应该从哪里学的传统观念发起挑战。例如,当企业鼓励同侪教练和来自部属的辅导时,领导者对企业的敬业度和责任心更为增强。

建立教练辅导文化


促进共享式领导的观念
来自直属领导、下属、同事和外部教练的辅导,可以促进领导者形成更强的共享式领导的意识。这包括打破本位主义、通过合作提高企业效率、充当企业目标的监护人,以及支持与企业目标相符的重要活动。

教练式的辅导文化强调的是发问和倾听的技能,而不是直接告诉某人该做什么。当被问及他们的想法时,同事和部属以自由挑战、激发思考,并提供可能尚未考虑到过的解决方案。由于业务环境混乱且快速变化,各个层级的领导者(而不只是高管)互相辅导,能为解决整个企业的问题带来更大的敏捷性。教练式的辅导文化能为领导者与团队之间,以及同事之间的对话和日常辅导创造空间。

前述有关学习方式的研究也发现,虽然中国领导者(包括高潜领导人才)想要更多来自企业外部导师的辅导(在领导者期望的学习方法中排名第1),企业却没有积极提供这一学习方法(在10个学习方法中排名5),这是企业可以好好利用来提高敬业度和留任率的机会。

教练式的辅导文化对企业有什么价值?
衡量和证明教练辅导文化的价值并不是一个简单的任务,因为要将它的影响作用从其他工作中分离出来是挺困难的。世界大型企业联合会最近的一项调研《2016全球高管教练调研》发现,企业倾向于用不同的方法来评估教练的作用。其中包括与关键利益相关者开展正式和非正式的对话、监督教练的辅导成果、被辅导者的满意度评估,以及直属领导对员工行为改变所做的评估等。

尽管证明教练辅导文化对业务绩效的影响仍是一个挑战,但是2018年《全球领导力展望》发现了其对企业的领导力有重要影响的几个特定领域:

• 通过直属领导和企业外部教练可以促进更强的领导力继任梯队的实力,从企业内部提拔更多领导者,而且更有可能拥有可以立即填补关键空缺领导职位的人才梯队。

• 来自任何形式的教练 (从企业外部导师、直属领导、同事或部属),可以让领导者对未来的职涯发展路径更为清晰,也对于自己的成长更为满意。

• 拥有来自企业外部教练的辅导经历的领导者的离职率更低(与拥有来自直属领导的辅导经历的领导者相比)。

* Lui Abel, A., Ray, R.L., & Nair, S. (September 2016), Global Executive Coaching Survey 2016, New York, The Conference Board, https://www.conference-board.org

从何处着手
  • 通过在人才管理流程(培训项目、绩效管理流程、发展项目)中加入辅导元素来启动并建立教练式的辅导文化。
  • 发展各层级的领导者成为教练:高层领导者应对教练式辅导的价值加强沟通,并用激奖励机制加强教练式的辅导行为。
  • 将来自内外教练的辅导作为高潜发展项目的一部分,与其他学习活动相辅相成。
如何迈向卓越+胜出
  • 通过设计个性化和定制的教练解决方案来加强教练辅导文化:这些可以是针对性的辅导类型(关注发展、转型、职业生涯发展、入职、团队或工作组和包容性辅导等)。
  • 在绩效管理中设定并衡量教练式的辅导行为,任何层级的领导者都可以向同事、直属领导和团队展示自己的辅导技能。
  • 使用分析来衡量和传达教练辅导的影响。
  • 大量培养并使用内部教练(可以是各级领导或员工),他们对企业动态和文化的理解使他们能够引导领导者在变化中前进并整合团队、提升绩效。内部教练可以帮助建立企业的教练式辅导文化,并为企业内层级较低的大量领导者及高潜提供支持。
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