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高度投入的领导者

2018年《全球领导力展望》

有高度投入的领导者,才有高敬业度的下属:

中国企业需要建立能够激励员工的文化

参与调研的领导者认为敬业度与企业盈利状况之间的关系是非常直观的。当被问及他们将如何推动提高业务绩效时,参与调研的中国领导者表示,他们会把重点放在加强企业人才(中国72%vs.全球72%)、建立高绩效文化(中国61%vs.全球72%)和提高员工的敬业度(中国51%vs.全球69%)。这三个数据,说明中国的领导者虽然认为人才对于结果的达成很重要,但体现的方式是发展这些人才,而对于提高人才敬业度的重要性的认识还不够。总的来说,参与调研的近4500名中国领导者有95%认为他们是高度投入的,并想要继续留在企业中贡献自己的特长(94%)。这些发现是令人鼓舞的,说明领导者在工作敬业度上继续发挥着最大影响力。但以下图表的总结也揭示了他们希望在重要领域获取支持的需求,尤其是在领导力职业发展上,这是领导者敬业度的关键驱动力。有22%的领导者认为他们需要通过跳槽来推进自己的职业发展,这是对企业无疑是一个警示,企业必须要更关注这些领导者的职业发展。

有高度投入的领导者,才有高敬业度的下属

中国的HR经理人表示,他们负责的领导力发展项目中只有一半是与业务重点相关的。仅有43%的HR经理人认为他们的领导者具有高质量且有效的发展计划,仅54%的HR经理人表示他们的领导者就其发展计划会与直属领导做定期回顾,或是(53%)有一个体系化的领导力发展项目(而非独立事件)。所以也不意外的,有23%的中国领导者表示对自己的领导发展路径不清楚,有22%的中国领导者觉得如果自己如若要继续向上发展,就必须换个企业!

HR需要加快步伐提高领导者敬业度
HR需要更好地支持领导者,因为同事之间是会互相影响的。一名领导者敬业度不高很可能会影响其他领导者,而且不良的文化需要花费几年时间才能改变。敬业度与留任率,并非成就于偶然,需要多方要件的相互配合,包括领导者自身的高敬业度、员工本身也愿意对提高自己的敬业度负起责任。我们还发现协作文化和更高的留任率之间存在联系。

各个层级的领导者都需要获得支持。31%的中国领导者从未有过导师(尽管有63%的领导者曾经是他人的导师),也许在当下这样一个全球化的工作世界中,更令人不安的是居然有78%的领导者从未有过国际性项目任务。

好消息是当让领导者评价他们在激励他人(激发员工活力及敬业度)和同理心(理解并以行动回应他人情绪,深化人际关系)方面的有效性时,几乎所有领导者认为他们在这两个领导力技能(95%和96%)上具有一定有效性。重要的是可以看出领导者的领导意愿是很强烈的⸺71%的领导者认为领导角色在很大程度上是企业使命的维护人。这些领导者中几乎有五分之四(79%)支持与企业愿景使命一致的重要活动。超过三分之二(67%)的企业拥有明确的愿景、使命和目标声明,但是拥有明确的员工价值陈述的企业却只有63%。此时,领导者可以发挥关键作用,将员工的工作与企业的愿景、使命和目标联系起来⸺这也是一个极为重要的敬业度驱动因素。

这些发现也证实了世界大型企业联合会发布的关于敬业度的研究*。高度投入的领导者擅长的12项行为包括:

提供强烈的工作的使命感和方向感:
1. 制定令人信服,且大家相信可以达到的愿景
2. 在沟通时,能让员工愿意追随
3. 有清晰的战略方向

发掘集体智慧:
4. 建立信任,正直行事
5. 挑战现状,激发创造力
6. 培养协作文化

建立高绩效的工作环境:
7. 设定高标准
8. 营造紧迫感
9. 授权于员工

释放员工的全部潜力:
10. 每次与一名员工深入对谈,激发行动
11. 奖励/认可的标准明确且一致
12. 推动发展和成长

* Ray, R.L., Hyland, P., Pressman, A., Dye, D.A., & Kaplan, J. (2016, February), DNA of Engagement: How Organizations Build and Sustain Highly Engaging Leaders, New York, The Conference Board, https://www.conference-board.org

从何处着手
  • 培养高度投入的领导者:建立能够发展、留任和授权各个层级的领导者的领导力发展项目。
  • 确保各基本因素都已到位: 岗位描述、领导力素质模型、个性化发展计划、按需培训和课堂培训、体验式学习的机会和持续的反馈。
  • 将战略项目与领导力发展工作结合起来,确保领导者对现实世界的挑战有所准备。
  • 与领导者沟通领导力发展路径和需要掌握的技能:发展导师项目并教导领导者如何指导部属,这样领导者
    得到提高的敬业度也能更具感染力。
如何迈向卓越+胜出
  • 建立能够激励员工的文化:从最高层的高管领导者成为变革的拥护者开始。和做其他事情一下,需要自上而下。
  • 在所有的正是及非正式沟通中,强调敬业度对企业成效的重要性。并跟进敬业度的提升,并在有提升时,进行庆祝。
  • 提高领导者的敬业度:让领导者成为他人的导师,参与发展方案倡议,指导同事。
  • 奖励高度投入的领导者并为其庆祝;他们是领导力队伍的典范。
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