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你是在为自己公司培养人才,还是在为他人做嫁衣?

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你是在为自己公司培养人才
还是在为他人做嫁衣?

讲师:李慧渊 Huiyuan Li
          DDI大中华区项目咨询总经理

精华整理

你是在为自己公司培养人,还是在为他人做嫁衣?这是很多企业负责人才培养的专家常常被问的问题,或许你和我一样想要知道答案。那么,我们就来看看数据告诉了我们一个怎样的故事。


我们先来简单回顾一下五类高管的典型样貌:

务实性高管:个性低调谦虚,比较谨慎,脚踏实地。在高管群体中占比最高。

际遇型高管:缺乏好奇心,不太爱学习‌‌,‌‌规避风险,人际敏感度较低。

组织型高管‌:对人敏感,也比较傲慢,但善于凝聚人心。

建设型高管‌‌:最擅长找机会和推进机会,比较固执,‌‌不爱与人打交道。

创新型高管:人群当中的「点子王」,‌‌好奇心高‌‌,爱学习,‌‌喜欢找新方法和新思路。


接着,我们再来回顾一下入门高管和中基层的能力准备度:在入门高管中,完全成熟「准备就绪」的目前占比是26%,27%尚不成熟。处于中间的,‌‌要不就是不擅长带团队,要不就是不擅长做业务‌‌;再来看看中基层,「优秀」的领导者在人群中占比15%,而接近三分之一有着全方位的差距,还需要继续努力,「良好」和「合格」的占比分别是22%和15%。


回顾完不同层级领导者的样貌,我们来看看几个典型行业领导者的分布,通过数据了解这些行业目前在哪些层级占据优势,哪些层级上明显优秀人员的占比要低于全部行业的平均水平。


· 医疗健康行业

相对而言,医疗健康领域中组织型高管占比最多,创新型高管占比也相对更高。这两类高管都是对人的敏感性强,变革与影响等能力也相对最好的一类。相比之下,更关注事、不关注人的其他几类高管占比就低得多。


这或许与医疗健康行业很多高管有着丰富的一线营销背景相关,也或许跟这个行业在机会兑现过程当中,需要多方通力合作才能实现最终成果相关。成功的关键在于引领创想、入场布局,单凭脚踏实地不算建功,一味地固执己见也无法成事。


接下来,我们再来看看梯队上「腰部」这个层级。这个层级上承战略、下达战术,组织能否把既定的方向盘活落实,这个位置非常关键。这个层级的数据让人眼前一亮,也让我们感到非常欣喜。众所周知,大健康是在中国市场上最早开始投入人才培养和发展的行业。41%的入门高管准备就绪,远高出行业平均。这个数字告诉我们,该行业之前的投入确实有回报。


那么如何更上一层楼呢?我们也看到,在这个梯队上,有些偏科的高管各占了18%。这两类高管要加速发展就位,需要补足的部分完全不同。这就提醒我们,接下来提前识别潜力和状态,分流培养,将会更有成效。


最后,我们来看该行业的中基层。我们发现,领导者最多集中在了「需努力」这一档。这一档距离合格只有一步之遥,差在哪里呢?差在重事轻人。其实人事平衡,从思考事转向思考人,本身就是中基层在领导者角色转型时的典型挑战,也是很关键的一个门槛。再加上之前提到的行业特性,越往上走越需要搞定人。这一点就更值得企业重视。


最后,我请大家跟我一起,把三个层级的梯队现状放在一起做个回顾。我们发现,跟「腰部」梯队的储备优势相比,到中基层时,这种优势完全不见了,把行业内「合格」及以上的领导者加总在一起,占比数据甚至比整体还要低。大健康行业,可能是目前在中基层脱节最严重的行业之一。


为什么会这样?我们在中基层的投入变少了吗?应该不是。我们想问的是,我们的组织开放授权吗?我们鼓励中基层提出想法并检验、校准自己的判断吗?如果更高层的领导者习惯了事事把控,中基层是很少有机会去练习并使用影响力、组合资源等相关的领导技巧的。没有历练,这些能力上再多的课也不会有进步。


因此,在梯队方面,数据给我们的提醒是,过去我们的壁垒可能在于产品,但未来需要更加关注人。中基层是离用户最近的层级,但也是我们整个梯队上最为薄弱的层级。我们需要去思考的是,对照新的、快速变化的内外部需求,未来各个层级的储备和发展体系如何进行调整,整个组织文化和机制上应该提供怎样的配套,才能持续有效?


· 金融行业

金融行业中,际遇型高管占比最多(28%),也比整体分布高;务实型高管和创新型高管占比最低,并且低于整体分布。际遇型高管我们之前重点描述过,他们个性中有规避风险、惟命是从的特点,并且能力方面也都排名垫底。


这个数据值得我们共同思考的一点在于,金融行业组织中的哪些特点或阶段性需要,容忍了这个类型的高管如此集中地存在?这对他们的下属会有怎样的影响?对企业的未来发展有怎样的影响?当更多的际遇型高管占据了位置时,组织付出了什么样的「机会成本」吗?起码我们看到,脚踏实地的人少了,开拓创新的人也少了。


接着是梯队上「腰部」这个层级,这个层级的数据有一个特点——两头重,中间轻。我们都知道,在金融行业,领导者的晋升往往需要考虑资历,内部历练很重要。然而,组织履历是结果而不是原因。论资排辈的确有机会让真正出色的高管后备冒头,但也有同等概率让能力不成熟的候选人「蒙混过关」,而或许后者根本没有准备好承担起这个级别的职责。在这里我们要提醒的是,或许我们需要检视内部流程,真正落实更合适的甄选标准。


最后,我们一起来看中基层的样貌。我们发现金融行业最多的人集中在「需努力」,他们在能力上有「重事轻人」的问题。这一点或许可以作为中基层领导者发展时,重点改善的目标。并且,跟「头部」和「腰部」不同,金融业的中基层领导者,「未就绪」的占比是最少的,甚至还低于整体分布。换句话说,中基层基础不错,优秀的年轻人是能够进入到这个行业的。


带着这个发现,我们一起把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们或许会产生这样一个疑问,这个行业的中基层领导者,是本身没有机会走到更高领导职位的潜力吗?还是在组织内发展的过程中某种力量被消耗掉了?如果真的是这样,长期不改变的话,或许我们无法继续吸引未来的年轻高潜人才进入并留在行业里面。


因此,在梯队方面,数据给我们的提醒是,在跟人有关的投入方面,与人有关的变化,由人带来的影响,常常是不明显、缓慢但持久的。梯队建设上某一个环节的脱节,影响到的往往也不仅是一时或局限在某个层级范围内,而是会像涟漪一样,扩散出去。我们需要去从更长远的领导力战略来看待组织的梯队建设——我们的组织正在由什么样的领导者构成?他们又塑造了什么样的组织?


· 日常消费行业

日常消费领域中,建设型高管占比最多(23%)。建设型高管的特点是什么呢?他们对机会最敏感,看到了就会行动,启动了就要完成,无论他人是否看好或支持。我们毫不意外建设型高管会更多地出现在这个行业里。日常消费领域是关于消费者注意力的,而注意力是这个时代变化最快速的资源。所以,在这个领域,要的就是快攻快打、高频出击、迅速决策。这恰恰契合建设型高管的行动特点。


在这里,我们要提醒的是,建设型高管的优势可能是一把「双刃剑」。「双刃剑」的另一面,就是从自信变成过分自信。在快速行动的同时,不听他人意见,也不注重影响他人,最终会让领导者,甚至组织吃到苦头。如何促动高管对此保持觉察,突破自己的局限性,就显得非常重要。


接下来看梯队上「腰部」这个层级。日常消费行业的这个层级的数据有一个特点,中间重,两端轻。中间这两类人在准备度上有什么特点呢?他们都是偏科选手,要么做事强、凝聚团队弱;要么组织强,但业务思路差。


对于这种分布,我们的猜测是,当行业节奏加快时,行或不行都更容易看出来,组织也能够在更短的时间里发现领导者适合什么类型的业务或市场,为他们找对位置,复制或放大自己的贡献。对于组织来说,它最大化地兑现了这些领导者当下能力的价值;对于领导者来说,这可能是一个固化,甚至是强化偏科的反馈回路。但对「腰部」领导者而言,灵活和力量都重要。偏科选手,要补课。这也提醒我们,中高管的甄选和培养要关注平衡,根据他们的潜力和状态,分流培养,会更有成效。


我们再来看中基层的数据,如果看「合格」及以上的占比,日常消费行业是几大行业里中基层领导者实力最强的。同时,我们也发现有相对最多的领导者分布在「良好」和「需努力」这两个区间。阻碍这些领导者迈向「优秀」和「合格」的,概括起来都是「重事轻人」。


最后,我请大家跟我一起,把三个层级的梯队现状放在一起做一个回顾。我们发现,无论是「腰部」,还是「腿部」,行业里领导者最集中,也就是占比最高的,都处在距离「优秀」或「合格」等门槛要求一步之遥的地方。这让我们思考的是,可能是因为业务节奏的分秒必争带来的压力或习惯,挑战自己过去的成功方式,挑战自己的舒适区,或许是摆在行业领导者面前,贯穿全部层级的统一的模式和统一的难题。


非不能也,实不为也。或许不是不能,却是「不想」。很多时候需要一些外部视角的「打破」,因此希望DDI这份数据洞察白皮书中的发现,能够成为一个促动,成为让大家有所觉察、突破自我的开始。


那么,回到我们这一节的问题:你是在为自己培养人还是在为他人做嫁衣,相信你和我一样,心中已经有答案了吧?

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