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越往高处,越要仰望星空、脚踏实地

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在DDI「洞察有数」系列特辑前几篇中,DDI的评鉴大数据为大家呈现了遍布在中国各类企业、各个层级领导者领导力数据趋势和洞察。今天,我们将继续通过2009年以来中国高管的评鉴数据以及个性测评数据的分析,甄选典型示例探索能力与能力以及个性与能力之间的关联,共同探讨:高管如何更有效地发展和提升领导力。

学术领域关于领导力能力以及个性的研究众多。不少研究发现,一些领导力之间存在相互关联,对这些能力的学习,可触类旁通;而另一些研究告诉我们,有效把握个性来设计学习路径,会事半功倍。通过对中国高管领导力评鉴结果以及个性测评数据的分析,我们也有类似发现。

明线地图,能力与能力之间的关联


1.客户至上, 要以业务分析为基础

当数字经济伴随消费升级走到今天,客户至上已不再是企业经营理念中的可选项了。从组织文化倡导、价值观宣贯,再到流程重塑、绩效考核,甚至行为技巧培训,各方使尽浑身解数,要求员工树立以客户为中心的观念,把客户需求摆在首要位置——想顾客之所想,急顾客之所急,满足顾客之所需。


即便如此,以下情况在很多组织中仍屡见不鲜:上到,低估快速变化的客户需求,忽视机会投资不足;中到,把「客户至上」挂在嘴边的同时,内部却没有对「客户是谁」形成统一理解,更谈不上围绕客户需求提供一致和集成的服务体验;下到,员工确实贯彻了「客户需求」为先,但响应时却局限于自身职责,掩盖了更关键的信号。


如果你的公司存在以上类似的现象,那么作为企业文化的客户至上,距离落地达成,仍然路途遥遥。问题可能出在哪里?对高管评鉴数据的分析,给我们展示了故事的另一个侧面。


业务敏锐度-制定运营决策-建立战略方向jpg

*数据来源于DDI评鉴中心(Assessment Center)。


如上图所示,客户至上,作为一项高管能力的评鉴结果,与另外三项高管能力的评鉴结果呈现出高度的正相关:定方向、看机会和拍板做决策(依次对应能力为:建立战略方向、业务敏锐度和制定运营决策)。也就是说,在这三项能力的评鉴中获得高分的高管,更容易展现出高质量的客户至上的行为。


可见,上文中企业推行客户至上遇到的种种状况背后,也可能反映出领导者在相关业务管理能力上的薄弱。因为,真正的客户至上,是需要领导者具备宏观视野、关注长远,理性逻辑地分析业务找到解决方案,如此方能一脉相承地倾听客户、理解客户,最终超越期望地满足客户。


2. 结果导向≠对他人的感召力

结果导向是中国高管在
过去十年的显著标签(点击回顾)是他们个人职业成就和组织发展成绩的鲜明注脚。具备结果导向的领导者,往往目标明确,渴望成功。他们有着对达成既定目标的强烈渴望,会充分利用现有资源推动目标实现,并且在过程中展现出良好的爆发力。


十年回顾中,我们同样看到的是,营造战略型人脉等能力在十年间非但没有进步,相比其他能力反而排名持续落后。除了企业行动逻辑造成的轻视以外,是否还存在其他可能原因?


我们脑中常有一些经典形象,比如认为「只有偏执狂才能成功」的安迪·格鲁夫,对自己的梦想抱有极度热忱的乔布斯等。这些领导者让我们以为,越是结果导向的领导者,自身的热忱越有感染力,他们应该更擅长在执行过程中获得人心、调动团队力量、网罗人脉、通过不断游说他人,将影响的范畴不断扩大。然而,数据却告诉我们,另有「隐情」。


影响力-营造战略型人格-领导团队.jpg

*数据来源于DDI评鉴中心(Assessment Center)。


如上图所示,恰恰相反,作为一项高管能力,结果导向与影响力、营造战略型人脉和领导团队这三项感召他人与团队的高管能力,在评鉴结果上呈现负相关。


这项数据展现出来的是,结果导向高分的领导者,往往对最终的目标保持着执着追求,始终保持着使命必达的态度。但若在推进目标的过程中无法换位思考,未能将团队、业务伙伴视为利益共同体,站在他们的立场思考他们所需与期望,效果可能适得其反,欲速则不达。


3. 定方向与做决策  两项超级能力

数字化转型方兴,新冠疫情未艾。企业领导者们面临的VUCA时代,拆解开来就是:高不确定性与高不连续性的组合。高不确定性,考验他们对方向的把握;高不连续性,考验他们对路径的选择。然而信息的全面与及时掌握变得越来越困难,这对高管的能力提出了新的考验。


定方向和做决策的依据是什么?无外乎对信息的把握、对数据的分析、合理利用经验和感知,展现出有效的行动策略。凭直觉经验,就可想见要全面掌握这些技能是知易行难。高管评鉴数据也揭示出这一特点——在所有经历评鉴中心的高管中,同时娴熟掌握「定方向」与「做决策」两项能力的高管在人群中占比不到千分之一,可谓凤毛麟角。这也意味着,既能「仰望远方」,又能「贴地落实」的高管并不常见。


与此同时,数据还显示,这两项能力的评鉴结果,分别与其他多项能力存在着高度的正相关,并决定了这些能力的水平。如下图所示,在制定战略方向上表现优秀的领导者,亦会表现出高水平的领导变革和商业头脑等;而在制定决策上表现优秀的领导者,则会在影响力、授权委责等方面有更好的表现。由此看来,定方向和做决策这两项能力,是当之无愧的高管能力中的超级能力。


制定战略方向-制定决策.jpg

*数据来源于DDI评鉴中心(Assessment Center)。


暗线攻略,高管的能力发展与升级

1.关注个性的关联开放与建立伙伴关系质疑精神与授权委责


建立伙伴关系指的是,不断审视周围人脉,识别于未来有价值的人选,提前建立关系以推进未来困难的合作。擅长建立伙伴关系的领导者总能在纷繁复杂的环境中快速锁定对未来有所助益的人脉关系。


下图的数据分析表明,开放这项个性特质与建立伙伴关系这一能力呈高度显著的正相关,即高开放性的领导者,往往对周围环境持有开放态度,愿意做出更多的尝试,去拓展人际圈的范畴,有助于他们提高识别、建立伙伴关系的能力。


建立伙伴关系.jpg

*数据来源于DDI测评系统。


授权委责是领导者达成目标的必备技能。能有效授权的领导者,在实现目标的过程中,不断通过合理的任务分配鼓励下属接受新的挑战,不仅提升下属的技能,也能支持自己挑战更高目标与困难任务。


下图的数据分析表明,授权委责这项能力与质疑精神这一个性特质呈高度显著的负相关。即越容易质疑的领导者,越不容易对下属放心,也就越难以做出授权的动作。


授权委责.jpg

*数据来源于DDI测评系统。


设计高管的学习成长之旅,涉及诸多考量因素;而高管学习发展项目的实施执行,也总是需要排除万难,与他们有限的时间作斗争。在此情况下,如何顺势而为,因事修人成为组织发展部门需要着力思考的内容。借助对学习者个性的了解,将有助于我们事半功倍,凸显成效。


2. 关注认知边界的拓展辅导,计划与组织,决策


学习的本质是不断建立联结、提升认知水平、习得技能。在当前成人的能力学习领域,最为常见的是行为的反复练习,以帮助他们掌握与能力相应的那些技能。但能力的进步也会遭遇瓶颈期、高原期,这让我们思考,是否存在着某些能力,当重复练习到达一定程度后,认知边界拓展的重要性就开始远胜于技能练习呢?


数据告诉我们确实如此。以DDI英跃学习平台上学员的辅导学习数据为例,分析五大个性指标及学员学习的前后测得分后,我们发现,该能力的学前水平、学习进步程度这两项指标,与五项个性特质的得分区间,并不存在显著相关性。


辅导能力的前侧得分.jpg


得分提升率.jpg

*数据来源于DDI英跃学员学习数据。


这也意味着,无论是领导者的辅导起始点还是进步程度,均不受到个性的影响。同样,观察计划与组织、决策这两项能力的学习数据,也有相似发现。


我们分析,在这些能力的提升中起到更大作用的,不在于个性,而在于学员的认知边界。辅导的学习,需要拓展的是对下属潜力的认知,提前思考其下一步发展提升的方向;决策的学习,需要拓展的是对可选方案多样性的认知;计划与组织的学习,需要拓展的是对可统筹资源的认知。对于这些能力的学习,只有学员持续提升和突破自己的认知边界,才能事半功倍,快速跃迁!


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