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数字化转型时代:证券业引领打造行业人才高地

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改革开放以来,随着金融市场改革、开放逐步深化,发展取得历史性的成就。当下,我国的资本市场改革进入新的阶段,对外开放、注册制实施、资管新规、IPO严审常态化等变化,带来机遇与挑战并存的局面。

面对内部监管和外部竞争,证券行业马太效应越来越明显。不同梯队的证券企业的传统核心业务面临变革转型,亟需探索高质量发展的路径,这对管理、人才、创新等维度都提出了新要求。

行业的变化

  • 行业差异化:行业集中度上升,出现整合机会,未来将形成大型龙头券商与特色精品券商共存格局

  • 客户机构化:投资者机构化提速,对券商行业专业度和产品服务的丰富多样性提出了更高要求

  • 业务资本化:资本利用结合盈利能力成为核心竞争力,要求证券公司具有较强的资产获取、风险定价和主动管理能力

  • 全面数字化:端到端数字化和金融技术的应用将成为行业常态,要求证券公司从组织、人才、理念等方面进行全面的数字化转型

  • 管理专业化:行业升级改革加速深化,合规成本上升,利润空间进一步收窄,券商必须持续降本增效,并关注智能化运营来进一步实现精益管理

 

人才管理挑战与聚焦

  • 引才与育才皆需聚焦:大型综合券商亟需吸引高端数字化人才,打造数字化人才高地。中小型券商引才优势不足,亟需提升人才内养的效能。


  • 跨界引才、留才难,亟需重新制定人才标准:部分券商希冀引入互联网技术人才,却维持传统薪酬体系和人才评价标准, 同时职场环境、组织文化与互联网企业横向、扁平的敏捷体系冲突大,导致科技人才「吸引难、融入难、留存难」。


  • 数字化转型重规划短执行,人员能力升级迫在眉睫:高层领导足够重视数字化转型,但中高层不理解甚至抵触数字化转型,导致蓝图实施断档;而中层基层员工长于执行、短于决策,习惯事无巨细汇报后再行动,灵活性、创造力和主动性不足,导致部分数字化项目进展慢、质量差。


  • 传统壁垒导致数字化执行受限,亟需加强内部协同意识:数字化实施不但需要业务与科技深度融合,也需要多个职能条线的参与配合,协同要求极高。券商由于风险合规要求,普遍存在组织壁垒、部门孤岛、复杂冗长的审批流程、如何增强跨部门协同是券商的普遍难题。


  • 缺乏创新土壤,亟需改变本位文化:券商在推行数字化转型的过程中,离不开敏捷组织的保驾护航。而目前转型现状是多难以打破领导本位文化,大胆授权一线,充分发挥员工潜能。同时中基层员工只精于执行,不敢于创造,缺乏自驱力,这些都成为券商敏捷转型的根本阻碍。


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标签: 金融行业

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