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做对这件事,走出「无人可用」的怪圈

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在近日直播的DDI王牌栏目「知道点」中,DDI亚洲区副总裁暨大中华区董事总经理与DDI东南亚副总裁Suchada Chuensuksawadi,联袂就「穿越企业周期,致胜人才战力」这一主题,以DDI与泰国财富500强企业的最佳实践为例,深入探讨了如何通过人才梯队建设构建企业的强大继任实力,为当下及未来的重重挑战做好准备。


以终为始

人才梯队建设的底层逻辑


根据DDI最新「2021全球领导力展望」报告的数据,培养「下一代」领导者依然是摆在全球C层级高管面前的头等挑战。企业高管对下一代领导者的培养忧心忡忡,并非毫无来由。一方面,瞬息万变的外部环境当前,组织需要能够带领企业应对不确定变局的未来领导者;另一方面,我们的调研数据也显示,仅11%的HR高管表示企业拥有实力强大的继任人才梯队,而这一比例为近十年来的最低点。


毋庸置疑,建立强大的领导继任梯队已迫在眉睫!那么,我们究竟该如何做好梯队建设呢?


重中之重,是要秉持以终为始的梯队策略。从企业战略出发,找到想要达成的结果,再去思考对人才的影响是什么,找到关键岗位和数量的差距,最后借用梯队的成长引擎,从内部去补足这样的差距。如此,便形成了完整的以终为始的人才梯队策略。

DDI以终为始的梯队策略.jpg


基于这样的思路和DDI多年来与各大领先企业的合作经验,我们萃取出了人才梯队建设的五大最佳实践。下面就以DDI与某大型国企13年搭建人才梯队,夯实企业头部力量的成功案例,为大家一一解析。


五大最佳实践

夯实人才梯队实力


X集团是泰国最大的企业之一,也是泰国唯一一家位列2020年全球财富500强的公司。过去13年来,该公司一直与DDI合作,持续进行人才管理和继任管理,不仅成功搭建了6个高潜人才库,涵盖从个人贡献者到C层级高管,并且该公司如今所有关键岗位的决策均由数据驱动,关键高管职位100%均来自高潜人才库,包括自2018年以来的5位CEO。


DDI人才管理案例分享.jpg


13年前,X集团开始意识到实施人才战略对业务战略的重要性。彼时,这家国有企业已占据市场主导地位,旗下有许多业务部门和子公司,相互之间独立运营。期望成为领先跨国能源公司的X集团,急需实现业务的迅猛增长和国际扩张,并落地基于一条完整价值链的集团运营。这一战略不仅改变了公司的运营方式,更对集团人才的培养和部署方式带来了巨大影响。


面对铺天盖地的战略计划,X集团发现自己面临着严峻的人员挑战——从中层到高层,均缺乏足够的领导者。据估算,要实现在国际市场的扩张,集团副总裁(VP)以上的层级有近300人的缺口;更为严峻的是,11名高级执行副总裁(SEVP)即将在5年后退休。面对巨大的人才缺口,集团必须采取积极的人才战略。于是,DDI开始为其逐步进行梯队建设,建立起高潜人才库机制。


首先,为匹配业务战略的调整,集团重新审视和定义了包括首席执行官(CEO)和副总裁(VP)等在内的领导者的画像。在识别出具有潜力的副总裁(VP)人选后,将其纳入执行副总裁(EVP)的候选人名单中。根据高级执行副总裁(SEVP)和执行副总裁(EVP)在DDI高管评鉴中心的评鉴结果,通过轮岗、任务或项目指派以及提供导师和教练来助力他们的发展。


以上或许是许多领先组织都在做的人才梯队建设的最佳实践,但与其他组织相比,究竟是什么造就了X集团在人才战略和业务战略上的双赢和持续成功呢?在DDI为X集团定制和实施人才梯队建设时,以下五大最佳实践起到了至关重要的作用:

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梯队概念:人才梯队的强弱取决于其最薄弱的环节


鉴于X集团各层级领导者都存在一定程度的短缺,为此集团针对各层级均建立了高潜人才库,但很快我们就意识到,人才梯队的强弱取决于其最薄弱的环节。


起初集团高级执行副总裁(SEVP)是其梯队建设中最薄弱的环节,于是立即针对这一层级的要求建立起人才库。但并非每位执行副总裁(EVP)都能快速晋升,进入角色,此时最薄弱的环节又成了执行副总裁(EVP)这一层级。于是,他们又建立起执行副总裁(EVP)人才库,并评估哪些副总裁(VP)人才库的人才可以成为执行副总裁(EVP)人才库的候选人。之后,最薄弱的环节又变成了副总裁(VP)层级,因为没有足够的部门经理准备好晋升至副总裁(VP)……


这也就是我们在梯队建设时,必须关注领导梯队的各个层级的原因。正如DDI研究发现,那些只关注高层领导者组织的效率弱于那些注重整个人才梯队建设的组织。我们还发现,在领先组织中,高达40%的领导者都参与了高潜项目。当然,这一比例取决于每家公司的人才供求状况。在这家集团,20%的领导者进入了高潜人才库中,就已确保了集团在退休、人员流动和商业需求等不稳定因素下的人才供给。

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对高潜及继任有明确的体系及政策: 标准、流程、人评会、各角色责任


在进行人才梯队建设时,该项目的厉害之处还在于,在人才梯队搭建伊始就建立了一套人才管理和继任管理的体系和政策。这套体系清晰阐释了管理层的意图,也确定了主要的决策、流程和期望的结果。

  • 由集团的执行副总裁(EVP)及以上层级的领导者定义指导原则,即设立高潜人才库的底层逻辑,如人才发展的负责人,人才库的负责人,人才库设立的基本准则,沟通交流的原则,人才发展的制度以及人才数据的使用原则等。

  • 明确关键角色和责任,如谁是主要的利益相关者及其职责,人才委员会多久开一次会,他们做出哪些决策,他们的权限是什么,人才库的成员们负责什么,明确他们的经理、导师等。

  • 定义运营原则,即定义高潜提名的规则和流程,进入人才库和离开人才库的准则,评鉴的原理及流程,人才发展流程,进度审核流程以及晋升标准等。

  • 确立衡量标准,包括短期及中长期。


DDI人才管理体系及政策.jpg


需要特别提示的是,没有一个体系可以适用于所有层级,也没有人是万能的,每个层级的人才库都需要制定不同的政策内容。


在X集团,共有四个人才委员会负责从副总裁(VP)到首席执行官(CEO)各个层级的人才库。人才委员会负责审核结果、审核进度、推动发展、做出任命和晋升决策。值得一提的是,在项目实施过程中,DDI选择将人才盘点和人才决策植入组织中已有的人才委员会中,仅新创建了执行副总裁(EVP)人才库委员会。作为企业资源,人才库的所有成员也不仅仅只来自HR部门,更多来自公司业务部门和战略部门,这也确保了集团人才管理和继任管理体系和政策的有效施行。


成功的全貌:不只是能力模型,需要什么经历才会成功是发展的根基


许多组织在定义成功和决定胜任度时只看能力,尽管在领导者的画像中能力非常重要,但要判断一个人究竟是否能胜任某一领导角色,需要参考更多的维度和元素。


下图是X集团CFO的领导者画像,其中既包含C层级高管所均需具备的共性,也包括处于该角色的领导者所需具备的特质。仅看能力并不明智,是否具备足够的相应经验以及晋升至这一角色所需的知识也至关重要。毕竟,需要什么经历才能成功是发展一个人的根基,我们必须要定义针对未来岗位成功的全貌。

DDI领导者优秀画像.jpg


加速发展及其胜任度:通过聚焦的任务或经历指派,短时间弥补多处差距


当组织明确了领导者画像,就可以通过评鉴等工具看到人才在关键能力、经验和知识方面的差距,接下来需要思考的就是如何加速发展他们。简而言之,针对每位领导者的需要聚焦地进行任务或经历的指派,可以在短时间内补足多方面的差距,加速提升胜任度


首先,应当明确发展的优先级。下图是X集团四类领导角色,根据已明确的领导者画像,我们确定了这四类领导角色所需发展的关键能力。譬如,如果职业发展路径是成为运营主管,则要专注于发展企业家精神和业务敏锐度;如果职业发展路径是成为公司职能部门主管,那就着重发展制定战略方向和授权委责。


DDI加速人才发展jpg


接着,就可以根据确立的发展重点,通过聚焦的任务或经历指派,同时弥补多方面的差距。譬如,可以通过指派引领和实施集团内的变革项目,助力人才同时提升宣传愿景、战略影响力和政治敏感度这三项能力及相关的知识和经验。


与人力资源其他制度相结合:淘汰机制、激励、发展、晋升


X集团的人才梯队建设之所以可以取得持久的成效,还在于其将人才管理和继任管理作为人事体系的重要组成部分,保障了人才的可持续发展。其真正做到了将梯队建设与企业中其他的人力资源制度环环相扣,包括如何淘汰、晋升、激励和后续的发展。


如今X集团的晋升标准中不仅包含对绩效表现的审视,对关键专长、管理自主权的界定,以及是否是企业价值观的守护者和典范;更重要的是,还包括针对更高层级目标职位领导者画像的准备度。如此,整个人才梯队的建设方能不仅仅沦于一次的项目,而真正成为在企业中长久持续的制度,为企业培养出源源不绝的人才。

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以上就是这家组织中人才管理和继任管理的整个闭环。当它成为标准的运营流程,即便CEO会流动,HR高管会流动,但这个体系会始终运行。


关于人才梯队建设的

更多思考


Q:中国的组织发展得非常迅速,这家泰国国企用了很长的时间进行人才梯队建设,这样的经验如何才能满足中国组织快速增长的需求?


A:无论是中国还是泰国,乃至全球,很多组织都发展得非常之快。当商业环境极具活力,增长非常迅速,但当组织缺乏足够的领导者和人才,企业的人才策略必须是积极培养内部人才。如果仅仅从外部引入人才,而内部不采取任何措施,那么人员成本将会达到最高点,最终的投入产出比并不会理想,并且还可能会失去组织中那些隐藏的高潜人才。


当然,公司发展太快,从内部培养人才需要时间,此时可以两者兼顾。也许刚开始,外部招聘的比例会远高于内部晋升的比例,但通过实施积极的人才策略,可以逐步实现两者之间的平衡。最终,在每个组织中都会产生一个最佳比例,能为新兴业务需求带来新的人才和新的能力。总而言之,如果公司发展的前景又快又好,那就无法逃避快速发展内部人才。


Q:当这家公司在发展执行副总裁(EVP)晋升为高级执行副总裁(SEVP)时,如何获取CEO和高级执行副总裁(SEVP)的认可?毕竟,他们培养出来的人才很有可能为集团其他事业部工作,而不是成为该事业部的高级执行副总裁(SEVP)。


A:这是个好问题,而这也是集团CEO在13年前给我们提出的问题。因为这一人才战略对即将退休的C层级高管并没有什么益处,他们中的一些人已成为某些领域的王者或业务部门的负责人,并管理公司多年。甚至还有些人认为这种集团策略,是在试图「窃取」自己部门的人才。


基于DDI与全球各地组织50多年的合作经验,我们与集团CEO分享了我们看到的两种类型的高管样貌:一种是较多考虑自己的业务单元、业务职能,较少关心企业或更大的组织;另一种则关心企业的成长和成功,想要留下战绩与传奇。DDI在此项目中重点关注了那些支持集团人才战略的高级执行副总裁(SEVP)和首席执行官(CEO),他们乐于看到这一人才战略帮助员工和人才在集团内得到发展和成长。


人才就是人才,人才总是寻找机会离开那些会阻碍他们成长的业务部门。有时,尽管会有这些障碍,我们只需要从某个关键点开始,随着时间的积累,有了成功的经验,人们自然会认可这一体系与做法。


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