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为什么互联网行业里的「独角兽」如此多?

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过去十年中,得益于技术的进步,互联网产业蓬勃发展,不仅塑造了一个又一个的独角兽神话;与此同时,互联网与传统行业利用信息和互联网平台的融合,也为众多传统行业和企业的升级改造创造了前所未有的机会。

 

作为一个常常被其他行业提及与对标的行业,身处互联网行业内部的人才样貌到底如何?处于高速发展中的互联网行业,其领导者是否真有其过人之处?互联网真的能赢在人才吗?本期在DDI本篇「洞察有数」系列特辑的连载,我们将深入行业内部,带你一窥互联网行业的人才画像

  
01

互联网行业的领导者画像

 

 

1. 个性鲜明 | 自信果断,独立且深度思考,不走寻常路

 

在之前的连载中,我们基于中国中高管的个性聚类分析,看到了5类个性样貌的中高管领导者(如下图所示)。

 

DDI高管五类个性样貌.jpg

  • 类型1-开创型将才:爱出风头,好奇心强,喜欢社交,愿意直面风险

  • 类型2-固执型首领:人际感知迟钝,固执己见,情绪稳定性低,不太关注细节

  • 类型3-务实型领导:非常谨慎务实,低调、不爱成为焦点,新点子不多 

  • 类型4-敏感型老板:傲慢,唯命是从,对人挑剔,但人际感知力强

  • 类型5-际遇型高管:人际感知迟钝,不愿直面风险,少有好奇心,学习倾向低


由下图互联网行业与全行业五类中高管的构成比例来看,我们观察到了互联网行业中高管领导者极具特色的画像结构。相比于在全行业占比最高的类型3-务实型领导,互联网行业中最多的中高管却是类型2-固执型首领,占比高达42%,其次为类型3-务实型领导,占比为25%。


DDI互联网高管样貌.jpg


在传统行业中,类型2-固执型首领往往属于比较特别的一类。他们自信,甚至显得有些傲慢,他们更易对工作内容抱有激情,很容易为自己所喜欢的任务和目标所激励,也容易快速做出判断与决定。从上图的分布占比来看,这类人群是往互联网行业迁移的主力之一。与此同时,类型3-务实型领导更脚踏实地,他们努力工作、达成目标,是组织中的中流砥柱,也往往容易脱颖而出,成为互联网行业的挖角对象。

 

进一步观察互联网行业中高管群体的个性数据(如下图所示),我们可以对他们形成以下的整体印象:高分的傲慢、科学,中高分的冲动与低分的人际敏感度,让他们对自己的决策及论证保有自信,能快速采取行动而不会过分纠结于周围人的看法;高分的审美、中高分的谨慎度与风险防范,又有助于他们产生良好的底线意识,不至于过分偏离正轨而不自知;低分的安全感、传统与亲密关系,反映出他们内心突破旧有观念、不固守于所谓的「正途」、喜欢突破创新的内在动力。

 
图3.jpg 1620910022688598.jpg1620910092450500.jpg


2. 能力出众 | 跨出组织,超出行业,但未走出时局

 

纵观过去十年的中高管评鉴数据,我们看到互联网行业的中高管在多项领导能力上领先于其他行业,且无明显落后项。

 

中高管领导力水平.jpg


相较其他行业,互联网行业的中高管是在客户至上、建立伙伴关系与制定决策等三项领导能力上处于「熟练掌握」区间的唯一群体。这三项领导技能的齐备使得他们有能力将「互联网思维」应用于业务打法的一招一式:识别并与用户/客户保持紧密联系,从用户的角度思考问题;及时地将这些思考纳入议程,展现果断且高质量的决策;向外拓展人脉与网络,不因组织边界限制对用户需求的满足。

 

以客户为中心的商业逻辑也倒逼出了与传统行业不同的组织形态及领导挑战:市场持续变化,业务也快速发展进化,内外部环节都高度竞争,在这种浸淫打磨之下,与其他行业对等层级相比,互联网行业的中高管更善于发起、引领大范畴的组织变革;亦能在赋能团队及授权前线业务单元时更加熟练有效。

 

与此同时,互联网行业的中高管在长期组织发展上也呈现出与其他行业相似的局限,具体表现为,较少花时间在建立长远的组织战略,不太关注新业务机会的探索挖掘,不注重组织层面的人才规划与培养等。这种领导力发展失衡的状态,如前文所探讨,与过去中国市场中的企业发展阶段高度相关,不仅是互联网企业,甚至于已经有一定规模的企业,都更为关注眼前与当下。毕竟,抓住或错过某些机遇,即关乎企业的生死。

 

当然,抛开组织发展对领导者的塑造,还有一点不可忽视,即互联网行业在过去十年中对于优秀管理者的吸纳。近距离分析互联网企业,尤其是「大厂」中高层领导者,多来源于两个途径:一为跟随创始人的元老,在初创期就加入公司,经过一段时间大浪淘沙留下来,在内部得到长足发展;二为在传统企业或其他互联网企业有出色表现,因而被挖角成为空降兵加入。不论哪种,都自带优秀「光环」。因此,互联网行业中高管,在领导力评鉴数据上展现出的全面优势,也并不令人意外。

 

02

对标互联网

 

各行业领导者准备好转型升级了吗?

 

推动组织变革:领导变革,影响力

 

时至今日,变革创新已成为多数组织发展和探寻新增长动力的必经之役,借助科技升级产品服务与客户经营的金融行业就是前沿代表之一。但即便如此,金融行业中高管在领导变革上的表现仍不占优,是准备度差距最大的能力之一(如下图所示)。与其他传统行业相比,互联网行业中高管更善于识别组织变革的机会点,并将其转变为改善提升的机会。这一侧面,值得其他行业借鉴。

 

推动组织变革:领导变革,影响力.jpg


组织创新变革,除了比拼新技术应用的领先度,变革深入度及持久性亦是重要考量标准之一。变革机会点的识别远不等于变革的发生,如何部署、规划、推进并最终落实变革,还需要员工的觉知、理解、认同乃至最终的投身于变革之中。对于企业中高管而言,影响力就成为引领组织变革不可或缺的另一项能力。

 

然而,如上图所示,纵观全行业的能力数据,影响力均不占优势。这反映出,包括互联网在内的中高管,对于变革进程中来自员工的阻力,仍然关注不足。因此,如何在识别机会、发起变革后,不断持续推进、扩大变革的影响力,将会是各行业中高管们都需要持续思考的。

 

组织数字化升级:客户至上,决策

 

组织数字化升级的起点在于以客户为中心重塑组织的决策与行动逻辑,这一要务使得客户至上、制定决策这两项能力的重要性格外凸显。如下图所示,互联网行业的中高管在这两项能力上遥遥领先于其他行业。他们与客户保持最为紧密的关系,更加深入地分析客户需求,并能响应需求动态、快速果断做出决策,持续不断地为了满足客户需求而努力。


组织数字化升级:客户至上,决策.jpg


反观以周期性更强、也更强调产品革新的可选消费行业(如上图所示),其中高管往往更为产品导向,也更讲求集中与掌控。但也恰恰在客户至上与制定决策这两项能力上,对比互联网行业呈现出较大差距。这一整套能力成熟度的差别以及认知的不同,不仅会影响日常工作的方方面面,也会在组织数字化转型的起点和成效上带来差异。

 

由此可见, 传统行业的数字化逆袭,或许更需要从认知和思维模式入手,校准起点;而在这一过程中对互联网行业的借鉴,并不仅在于「各项数字化基建」的投入,而在于积累自己的客户洞察,并且围绕客户洞察制定运营决策,建立起优势和壁垒。

 

构建平台与生态:建立人脉

 

未来30年的商业模式将会是智能商业,而这种商业模式的DNA双螺旋,就是数据智能与网络协同,后者也是平台及生态模式兴起的逻辑基础。

 

平台商业模式的精髓,在于打造一个完善的、成长潜能强大的「生态圈」。能有效激励多方群体之间互动,达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业,我们往往会发现企业的一把手及高层领导者具备独一无二的建立人脉和网络结构的能力。在网络化上占据先机的互联网行业,与传统的制造业相比,是否具备明显的优势呢?


构建平台与生态:建立人脉.jpg

 

上图的数据告诉我们,具备优势但尚不显著。互联网与生产制造行业的中高管,在营造交际网络与合作关系这项能力上分列一二,亦从一个侧面反映出现阶段行业组织平台化转型的现状,智能制造行业与互联网行业并驾齐驱,位于前列。

 

而随着生态的构建往纵深方向发展,对于两个行业中高管的考验将更为全面与多样化。一方面看中高管们能否更为战略性地关注未来动向,提前研判机会点;另一方面,则看各行业在深化发展的过程中能否充分发挥自己的能力优势,同时更快速地获取对方的关键能力。后续进程,且让我们拭目以待。

 

关于本篇洞察中行业分类的说明:

金融行业包含:银行、证券、保险、地产、投资公司等金融领域相关企业;医药健康行业包含:医疗器械制造、药品研制、医疗机构等相关企业;生产制造行业包含:工业设备制造、机械制造、汽车及其零部件生产等相关企业;必选消费行业包含:食品饮料生产、烟草公司以及各零售经销商与专卖店等相关企业;可选消费行业包含:非快消品类物件的生产与批发(如服装、家具家电等)、汽车经销商等周期性消费物品相关企业;服务行业包含:咨询公司、餐饮门店、通信服务商等相关企业;信息技术行业包含:电脑软硬件研发与设计、芯片制造等相关企业。


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