讲师：沈文伟 Sue Shen
DDI大中华区产品研发中心顾问
领导力是天赋重要，还是后天努力重要？换言之，真的有人天生适合做领导者吗？
许多人的答案大概都是：天赋和努力都重要。有些人天生适合，后天学习是锦上添花；有些人天赋不占优势，通过后天学习取得进步，最终也能胜任领导者岗位……如此看来，这似乎是老生常谈。但回答完接下来这两个问题，你或许就会有不一样的想法了——「领导力天赋」指的是什么？什么样的后天努力才能起到作用呢？白皮书中的数据洞察或许能带给我们一些启发。
「领导力天赋」是什么？
通过对数据库中所有领导者能力评鉴结果的相关性分析，我们发现了两项分别与诸多其他能力显著正相关「超级能力」：一是建立战略方向，即「定方向」；二是制定运营决策，即「做决策」。譬如，那些擅长定方向的领导者，通常在领导变革和抓住商机方面表现很出色；而擅长做决策的领导者，往往也擅长授权赋能和发挥影响力。
与此同时，我们还发现，这两项「超级能力」彼此并不存在显著相关性。并且，在所有经历评鉴中心的高管中，「定方向」与「做决策」同时达到娴熟掌握的高管，在人群中占比不到万分之一。简而言之，既能「穿透迷局，指引方向」，又能「化繁为简，切中肯綮」的高管，可谓凤毛麟角。
也正是这两项既稀缺又重要的能力，让我们开始思考「领导力天赋」这件事。
「定方向」与「做决策」这两项能力背后体现的到底是什么？是身经百战、深谋远虑的经验么？还是进取果敢、有担当的个性？或许都相关，但这都不足以解释它们的稀缺性。回归这两项能力的本质，其实都是对信息的把握，对数据的分析，合理利用经验和感知，展现出有效的行动策略。而支撑和区分这些动作有效性的个体差异是认知。
回到前面的问题，领导力天赋指的是什么？
这项数据给我们的启发是，可以称得上是领导力天赋的，或许不应该是某种个性特质，比如进取或热情；也不应是某类风格倾向，比如果断或亲和；而是一种能够理解环境，并调整响应策略的认知模式。
后天如何努力才能起作用？
接下来我们来分析第二个问题，如果说领导力发展的撬动点在提升一个人的认知水平，那么后天努力还有用吗？怎样努力才有用呢？
的确，基于现有的一些有关纵向领导力的主题研究，我们看到，比起行为技巧的练习或知识经验的扩充，领导者的认知转变，要复杂得多，也困难得多。但这并不妨碍我们，利用数据的启示，去优化我们的学习方案，来提升发展的有效性。
以客户至上这项能力为例，客户至上算是近期备受重视的一个领域，企业会设计丰富的场景和元素来帮助领导者做知识输入和行为技巧练习。但很多时候，你会发现，回到实战中，总有些适得其反的味道。
譬如，组织中领导者以身作则，宣传客户至上的重要性，这么做有益处吗？当然有必要。但复盘高层决策，在规划投资或分配资源的时候，领导者们有从客户需求角度做考量吗？还是按照惯例在做「加减乘除」？回到各自负责的职能部门或业务单元，在推动客户至上这项文化或战略时，有相互沟通过「客户是谁」这个问题吗？每个人的理解一致吗？
数据告诉我们，客户至上这项能力，与上文所述的两项「超级能力」都高度相关。换言之，限制领导者在实际工作中有效展现出客户至上的，可能并不是客户至上的行为技巧，而是他们在「定方向」和「做决策」上的不足。
因此，如果要设计以客户至上为主题的学习旅程，最好同时校准认知，可以考虑将「定方向」和「做决策」相关的能力涵盖其中做串联，先平衡，再发展，最终提升学习项目的效率。对于其他相关能力的学习也是一样，即便「做决策」这项能力最初不在学习范畴之内，也可以将这项能力一并放进来，并贯穿全程，因其能够促进其他能力的学习。
这就是白皮书数据给我们的第二个启发：后天努力无法一蹴而就，但也不是孤注一掷，而是要有刻意的设计、明智的努力。
现在，让我们再来回答最初的问题：领导力是天赋重要，还是后天努力重要？
数据告诉我们，天赋有影响，努力有价值。希望我们都不因为先天的个性风格而气馁，也都能通过后天明智的、有目的的锻炼去获得想要的进步。
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