每个企业面对的内外部挑战各不相同，需要优先聚焦的关键岗位或层级也会不同，培养的用途更是因组织而异，企业的运作，诸如决策机制、沟通习惯、组织分工以及文化价值观等都会存在差异。因此，在规划项目落地的实施路径时，必须考虑这些会深度影响人才管理举措「落地生根」程度的因素。

第二，高管的角色不只是支持者，而是发起者。

越来越多的专家都指出「后备培养是一把手工程」。「一把手」需要相信人才发展是事业成功的基础，同时成就下属也是个人的事业成就，愿意跳出来成为人才发展项目的发起者，带头去做人才检视、辅导活动，扮演一个好教练的角色。有这样的态度，同时付诸行动，才能让人才发展计划有持续的动能。

企业中，具备越多这样思维的高层领导者，人才发展计划成功的概率就越高。所以，当组织中具备这样思维的领导者为数不多时，在规划人才发展计划时就必须将这一议题列为挑战，并积极面对。

那么，如何促进高管的认同呢？可行的做法有很多，比如多多安排高管需要参与的活动，活动中涉及带有教育性质的内容来影响高管；或者是在选择优先的执行部门时，将该部门的主管支持度列为重要的选择标准，毕竟有好的部门执行成果成为标竿，是最有力的影响策略。

第三，我们需要沟通沟通再沟通。

人才管理项目的利益相关者是很多元的，不仅包含企业的高层主管、后备高潜的直属领导、教练、导师、HR执行团队、顾问团队；还包含比较外围的人员，例如被提名但未入选的员工、HR执行团队以外的人员，乃至于企业全员，都可能是需要沟通的对象。

众所周知，好的人才管理项目口碑，能够为企业形象带来很正面的影响，因此我们非常建议你在人才发展方案中，正式将沟通这一环节纳入计划活动中，而不只是初期的启动会。在整个项目执行过程中，都需要考虑沟通的议题。

第四，通过赋能成就组织力。

人才发展项目中，有不少成员需要具备发展正确的观念与技能，例如教练、导师需要有辅导技巧；高管们需要有识人用人的辨识力和决策力；HR团队需要有人才管理相关的知识与落地执行推进的能力等，这些都是项目成功的必要条件。我们可以通过提供技能培训，或者在每次的项目活动中包含建立思维或是澄清观念的环节，用潜移默化的方式逐渐调整或者建立正确的观念和技巧。

第五，制度匹配才能走得久。

在企业内部，人才发展活动往往由「项目」开始，由某一个关键岗位或者某个一部门的后备发掘培养开始。但在试行运作后，必须设法让人才管理这个议题形成机制化，未来形成组织每年需要例行性执行的常态性活动，这样才能让人才发展成为企业的「DNA」。

除此之外，打通「育人」与「用人」会是「落地生根」的关键，也是促成人才留任的重要事项，同时也代表着发展是有实际成果的。现实中，企业最普遍的现象是，「育人」由培训发展部门负责，可是「用人」的权责却在组织发展部门或其他部门，这其中就存在着断链。

怎么样才能弥合这样的断链，让企业的人才管理形成机制？一个比较简单的做法是，公司高管组织「人才发展委员会」进行整个计划的牵头，而培训部门与组织发展部门同时都是项目团队，在重要的「用人」时机点，让后备高潜名单或记录上的人才都有提出看法的机会，让这群后备高潜在组织内部得到更多曝光的机会点。人才用得上，后备高潜计划才能有更好的口碑，既让领导者们更愿意领头去做，也让员工们看到发展的可能性，更愿意主动争取发展的机会。

 第六，纪律地执行与跟进是落地的关键。

在多数的企业中，业务活动的优先级别均远高于人才发展活动，这代表了组织的重视度。预先安排人才发展的相应活动，同时有纪律地坚持执行，会是人才发展成功的领先指标。

而预先铺排好计划的同时，确定衡量指标，则是逐步迈向成功的有效动作。通常，衡量指标主要分为过程指标与结果指标：

过程指标较多考核人才发展活动是否如期执行，或是相关人员的参与度或满意度；而结果指标比较常见的是，后备高潜人员任务的完成、能力的成长，以及这些人才的留任率等。近期，更多企业会选择以后备高潜的轮岗或晋升人数，以及重要职缺的填补率，甚至干部平均年龄的年轻化等，作为重要的结果指标。

明确的衡量指标能够带来压力和清晰的目标，助力执行人才战略的落地，而惟有事前想得足够清楚，才有可能明确清晰的衡量点。也正因如此，人才发展计划的完整度是成败的要因。

了解了以上这些将人才管理 「落地生根」的关键点，你是否已经准备好立即行动起来了？

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