本期作者：姚德瑜 Jenny Yao
DDI全球董事顾问
02:05 这个时代对人才的共性需求是什么？
03:14 如何做到人才分流，择优释能呢
05:48 如何形成「育人、用人一步走」的培育模式？
09:42 加快人才发掘与养成速度的三大建议
疫情加速了数字转型的进程，也加速了环境的竞争。在高度不明确性，以及运作全面提速的状况下，企业的发展重点会经常性地修订，这也助长了人才的需求与流动，导致多数企业面临吸引及留任人才的大挑战，人才的青黄不接几乎成为常态。
早年所谈的人才发展，是指按部就班地进行人才的「入池」、培养，完成后「出池」的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度，等「出池」再做用人的计划，可视为「育人而后用人」。
而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩「从育人到用人」之间的时间差，形成「育人、用人一步走」的培育模式。
在这样的时代背景下，「以战带练」成为发展人才的主流模式，这里的带，不是替代的代，而是带领的带，不是为明天而练，更是为今天而战。以「战」为主，同时达到「练」的目的。「战中学」，在任务完成的同时，也成就了人才。
这个时代对人才的共性需求是什么？
环境变化快，企业常需应变，而为了加强自身的竞争力，往往朝生态圈发展，通过生态结盟来强化自我，在这种状况下「见多识广」成为完成任务的重要条件。惟有对身处的行业、企业，甚至各部门运作熟悉，才知道如何协作，取得所需资源；具备广泛知识，才能在复杂或无经验的情境下有较好的判断基础，做出明智决策。这些都形成了惟有「专才」难以成事的现实，也因此寻觅或培养复合型人才变成了多数企业的共同期待。
复合型人才是时代的共性需求，复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗、参与或主导挑战的项目、带过不同类型的团队等。因此，「以战带练」也是快速培养复合型人才的必要做法。
如何做到人才分流，择优释能呢？
过去不少企业在挑选高潜人才时，习惯聚焦企业文化定义上的精英。根据「DDI全球领导力展望报告」的调研结果，65%的企业拥有高潜人才发展项目，但其中68%的企业认为这些项目不太有效，因为最终选出的人才都十分相似。并且，组织也很难再依靠少数的「超级英雄」获得成功；更无法依靠长得接近的一群人才获得成功。诚然，一群相似的人在一起更容易统一思想，利于沟通与执行，但一群更多元的人在一起方能相互碰撞，激发创新与变革。
毕竟人无完人，短板补强必须改变原有的思维或习惯，需要花费相当心力，而优势强化就要容易许多，甚至只要给练习的机会，就可以水到渠成。毕竟养成比改变的难度小得多，与其花大力气改变一个人的思维习惯，不如及早辨识、顺势发展的成功率来得高。
如果说过去的高潜人才选拔是在挑选那些优中选优，面面俱到的精英，那么未来的焦点更应着眼于去发掘更多人才身上各不相同的潜力。未来的人才盘点中，我们需要以个人数据为起点，去探讨如何将多元化的人才分流，找到他们发挥所长的舞台。
在充满不确定性的商业环境下，组织最需要四类人才：
第一类人擅长探索方向，打造充满不确定性，高风险高回报的第二曲线。
第二类人擅长驱动增长，肩负方向明确，看得清回报的财务增长。
第三类人擅长夯实中台，确保运营战略落地执行。
第四类人擅长塑造环境，优化组织文化与氛围，让这些业务先决条件无忧。
因此，企业在选择发展对象时，首先要辨识人才的特性，我们称之为「人才分流」，以人才的特殊来匹配不同的发展任务，以及未来的任用方向，才是组织与个人的双赢。
作为人才管理的负责人，企业如何形成「育人、用人一步走」的培育模式？
过往，许多企业的发展计划几乎都由能力出发，在发展前的测评活动中了解高潜人才的长板与短板，再针对短板制定发展计划，而「以战带练」就体现在发展计划中需要找到应用机会点上。当然，这也是一种「战」的表现。但在实践中，这种以培养能力为出发点的发展计划并不实际，若这个应用机会点不是很关键的任务，很可能很快被其它更重要的事给取代，结果发展任务没被实践，发展也不了了之。
若是以任务出发的发展计划，就完全不同了。先看准高潜人才是哪种类型，是探索方向型，还是驱动增长型？在给予任务时先以任务类型加以匹配，之后以给予高潜人才合适的任务为起点，进行发展计划。至于任务，可以是新的岗位职务（调岗或新职务），原本任务中高挑战或重要的项目，公司跨部门的合作项目，也可以至分子公司挂职，甚至担任高层领导者的「影子学习」等均可。变动的幅度越大，发展所需的资源也就越多。
和大家分享一位高潜的故事：
张小明是H企业业务部门的高潜人才，刚调任至新的部门担任总监职务。经过评估，他是一位驱动增长型的人才。刚到新职，在与教练，也是他的直接上级讨论之后，就以现在部门重要的新业务推展任务作为发展的任务，同时探讨任务挑战，以及需要通过强化哪些能力来解决这些问题，沿着这一思路讨论出以下的发展计划。
张小明过去一直在业务部门，熟悉业务，但带领较大的团队以及中后台的协作，却是他以往没有经历过的，他遇到了3大挑战：
挑战1：团队成员新业务营销经验不足，项目储备不足，缺乏选客的能力。
挑战2：团队对市场的了解不足，面对客户风险处于较为敬畏的态度，并没有成套打法。
挑战3：业务部门与中后台支持部门没有联合推动项目的机制，条线割裂。
这一发展计划在他出任新职的初期，很好地提升了管理的视角，也让他的直接上级清楚了解了他的思路，并给予必要的支持。张小明在完成挑战任务的同时，也锻炼了自身的领导能力，更增加了对中后台业务的深度理解。
有规划良好的发展计划作为牵引，加之后续规律地定期会谈，不仅关注张小明的领导过程，尤其是他以前较少处理的柔性团队带领，如何达成共识，让协同互信更好；也关注选择客户的客观性，做到精准营销，而不只是盯业绩要结果。
半年后，教练也与张小明一起在高管面前汇报这段发展的历程，业务额达到目标，团队每人均培养了成功的项目经验。从公司的角度而言，对于这位高潜人才的发展就更有信心了。
同时我们也提供你加快人才发掘与养成速度的三大建议：
第一点：大胆给出任务机会
若你与领导者们讨论复合型人才的培养，大家大多可能都会异口同声地说「轮岗」是最有效的，公司应该给予高潜人才轮岗的机会。但是，当真正要安排特定人选进行轮调时，各种挑战就纷纷出现，例如没有适当的人可接替，该员工负责某项任务无法释出，或是业务吃紧，人员调整会增加风险等各式问题。轮岗就是个「理想很丰满，现实很骨感」的艰难的活儿，对于过往没有习惯性轮岗的企业，很难一开始就运作顺利。因此，如何给出高潜人才好的历练机会，就成了「以战带练」的重要关键。
如上文所述，给任务的方式是很多元的，由较容易安排的本部门任务、参与跨部门项目，到给予新职务或轮岗，都是可能的选择。企业要愿意在这样的安排上下功夫，同时也需要有这个包容度给出这些任务，让它们成为高潜人才的练习场。这是最具体的资源投资，也将带来最实质的收获。
第二点：教练支持不可少
以发展为前提，给予高潜人才实际任务时，就代表是将任务交给「生手」来操刀，为了支持任务的成功，教练的角色至关重要，代表了公司的支持——公司不是让高潜人才孤军奋战，在此过程中的观察与反馈，以及业务上的建议与资源，都可以为高潜人才提供最直接的实质帮助。
直属上级是教练的好人选，因为对高潜人才的工作了解度高，可以提供较实质的意见与所需资源；但需警惕他们往往容易聚焦在任务的完成，而忽略了能力的发展，有些时候也未必对发展人才具备热忱或技巧。事实上，具备辅导技巧及意愿的其他领导者或是外部教练也是好的教练人选。教练能够及时纠徧，确保发展在正确的轨道上，同时也能由组织的视角，观察并反馈高潜人才真实的表现，在人才的考察与评估上提供较明确的建议。
第三点：评鉴发展双轨并进
如前文所述，人才分流是有效释能的基础。通过评鉴辨识人才的特性，再以此做发展的规划，自然可以有较好的发展收益。而发展前的评鉴，除了让组织更清楚人才的长短板从而分流，更可以让高潜人才自身有机会更加了解自我，给予他们自我反思的机会。这可以明确地增加后续发展的动力与承诺，是重要的自我觉察。在通过一段时间的发展之后，也很建议进行360反馈等评鉴，收取来自工作中的上级、下属，以及同事的反馈，衡量人才的成长轨迹，让发展变得更具体。
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