01:28 基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策。

02:24 以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据。

06:00 以发展为目的，从促进团队融合的角度来规划和执行发展计划。

语音正文

与过往的团队相比，我们会发现当前的团队内涵发生了改变，过去合作是为了共同执行一个目标，解决一个问题。而现在的合作更多的是因为我们有共同的价值观和方向，有共同的愿景。同时，组织变得更扁平化、网络化，也因此诞生了更多敏捷的小团队。

在人才管理的环节，除了能力匹配度，团队匹配度也正被越来跃多的人所关注。企业不再是挑选一个个顶尖的人才，而是要组建一支所向披靡的团队，走向成功。那么，如何组建一支所向披靡的团队呢？我们建议，在考虑团队成员组合「搭班子」时，可以从以下三个角度思考：

第一个思考角度是，基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策。

在领导者岗位出缺，需要选择候选人时，以个人能力的长短板及胜任度作为选择标准固然重要，但同时可以将整个团队其他成员的样貌一并纳入考虑，进行全局思考。

比如，在其他团队成员相对任职比较久或者比较成熟的情况下，可以选定较为年轻有潜力的候选人，这样不仅可以补缺还可以兼顾高潜人才的发展；再比如，如果眼下团队最需要突破的是对外关系的拓展，那么可以在选人时将对外开拓能力作为重点能力进行考核。

简而言之，就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。

第二个思考角度是，以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据。

在深入分析第二点之前，让我们先来看看一个案例。

I事业部是一家高科技集团旗下的独立事业部，长久以来一直以经销的模式为主，但近期因新零售的崛起，内部高层决定转变新的营销模式，因此，I事业部需要开展一连串新的战略举措。在这些战略开展的同时，CEO也想更好地了解团队成员的组合是否能很好地承接任务，为此也对该事业部进行了团队盘点。

具体而言，该事业部的团队任务包含以下四个：

1.   探索并建立端到端的新营销模式，具体由营销部门牵头，拉通前后各部门，以产生效益。

2.   经营生态圈建立商业联盟，在业务端和供应链端都需要加快建立策略性合作伙伴关系，以创造更多市场机会并执行业务策略。

3.   调动资源支持战略，也就是配置并协调资源，以应对这些重要转变。

4.   推动高效率文化，每位团队成员各自负责的部门，必须建立并推广相应的系统、流程和决策，以有效利用组织资源，提高运营效率。

通过对包含CEO、营销负责人、业务负责人、研发负责人、制造负责人、供应链负责人以及行政负责人七位在内的团队进行了盘点后，我们发现，整个事业部团队以执行力强的领导者人数居多，善于探索方向及擅长外部连结的团队能力明显短缺，这将影响到建立新营销模式以及经营生态圈这两项重要任务的推进。

这也促使董事会及CEO警觉到这一团队组合可能会对战略的达成造成影响，于是便依据盘点结果进行了项目任务的调整。例如，在新营销模式开发的项目中，强化研发负责人的任务比重，善用该负责人探索方向的能力优势，并在中层主管中寻找较具开创力的潜在人才加入任务。而在针对经营生态圈的项目中，CEO则加大了自己本人的支持力度，擅用自己连接外部的强项来提高组织的对外影响力，同时将业务负责人与供应链负责人二人捆绑协作，以经营外部的关系。

从以上这个案例中，我们可以发现，尽管团队任务都有主要责任人，并且每个团队成员都有各自擅长的领域和其短板。但通过盘点将信息完整组合起来，可以让团队在考虑任务搭配或提供支持时有更多的可能性。

需要注意的是，这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来，而在盘点的过程中，我们不仅要关注个人的能力与个性特质，也需要思考团队协作的情况。例如，团队成员间彼此的信任关系，成员对文化的认同程度等，都是影响任务完成的重要因素。

最后一个思考角度是，以发展为目的，从促进团队融合的角度来规划和执行发展计划。

根据DDI 2021-2022全球领导者展望|CEO报告，无论是从外部招聘还是内部晋升的CEO对管理团队的信心随任期逐步下降。班子成员的融合与协作与企业的成功密切相关。在排兵布阵之余，如何让高管团队的互相信任，互相支持，是企业普遍的议题，也值得投入更多的发展资源。换句话说，高管的发展，与其以个人的能力成长为追求目标，还不如将资源投资在促进高管融合，以协作完成任务，让组织获得更大的效益。那么，具体应该怎么做呢？

让我们再来看一个案例。

林晓华是一位新上任的事业部总经理，年轻有干劲，刚从业务高管被提拔至总经理的岗位。他所带领的事业部是集团刚并购进来的新公司，团队成员有随着并购而加入的新人，也有由集团调派过来的老干部。他们之中许多人都比林晓华资深且年长，团队面临着非常艰难的磨合，这也导致事业部丢失了几个大客户，让业绩受到直接的影响。

为了解决这一问题，在HR部门的支持下，林晓华在内部开展了360°测评。从反馈结果中发现，团队成员彼此的认可度很低，对他这位年轻的新领导的信服度也不高，这是导致绩效降低的两个主要原因。

这也促使林晓华决定必须要正视团队融合这一议题。他将业务的突破点与团队建立两大议题合并在一起考虑，与团队成员以「铁三角」的形式搭配，让销售、研发与制造部门的负责人组合在一起，将服务客户、经营客户而融合在一起，不断打磨与优化服务客户的流程与手法。

这一措施很快就有了不错的表现。事业部不仅挽回了几个大客户，在拉升公司业绩的同时，也让团队成员拥有更多机会彼此熟悉。在日常的「铁三角」的团队会议中，林晓华刻意保留了团队融合的时段，每次都探讨一个与团队协作相关的议题，让团队营造了一个良好、紧密的合作氛围。

通过这个案例，我们可以发现，当我们将资源投入高管团队的融合以及团队协作时，不仅可以让企业的人才管理获得更大成效，更能让组织收获更大的效益。在实践当中，我们也有许多做法可以实行：

比如，在团队盘点之后，设置明确的「自我觉察」的环节。在给予团队和个人反馈的同时，更要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力？以引发融合的共识为出发点，鼓励大家相互给反馈，让反思形成组织的一种行为习惯。

再比如，采用类似高管圆桌会的形式，为团队成员设置一个常态性学习交流的平台。当然，也可以直接利用例行的经营会议场合，探讨除了业务议题外，团队合作的行为，甚至鼓励成员建立工作之外的感情。

此外，还可以给予团队成员具体的合作任务。除了关心任务的完成，也同步建立合作默契。每次在复盘时不只是看业务进展，也由相互协作的角度来进行反思。

这就是我想和你分享的，从团队的角度如何助力企业制胜未来的思考。在《组织永续：人才管理启示录》白皮书中还分享了优化团队组合进行排兵布阵的行动聚焦，助你带领团队华丽转身，欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。