过去三年的疫情，让全球企业和工作者都必须要重新思考的工作时间、地点及方式。领英近期发布的「2022 领英全球人才趋势报告」显示，自2019年以来，提及灵活性的职位发布数量增长了83%。与此同时，自2019年以来，企业发布的动态中提及灵活性的次数也增加了近3.5倍。并且，当企业在发布的动态中提及灵活性，用户的参与度提升了35%。

这份报告进一步分析了参与度，并从中发现了一个非常有趣的数据：当企业发布的动态中提及灵活性，相较于发布的一般动态， Z世代的年轻人参与度会提升77%，千禧一代次之，提升30%，但X世代和婴儿潮一代的参与度却是负增长。这意味着什么？这意味着灵活性这一雇主的新价值主张是非常受到年轻人的追捧的，然而对于40岁以上的这代人，也正是企业高管所在的这个年纪而言，灵活办公并不那么受追捧。这就导致了世代之间的差异——我们想要吸引的人才非常重视灵活性，但我们企业的高管可能对于灵活办公缺乏安全感。

在DDI最新一届的「全球力领导力展望」调研中，也能够发现类似的现象——仅有27%的领导者对于领导灵活办公或混合办公团队有信心。

既然现在的员工非常重视灵活性，我们应该如何协助领导者去做好这方面的工作？大家首先想到的肯定是运用各式协同办公的软件，如腾讯会议等，但除了各式软件外，做好灵活办公还需要关注以下两方面的议题：

1. 领导者及员工的心态和技能

要做好这方面的工作，领导者及员工需要具备什么样的心态和技能呢？

首先，领导者本身要先放弃控制的心态，而员工则需要养成主人公的心态。所谓主人公心态是指，遇到挑战要必须负责解决，自己的绩效目标必须要完成，而非让上级领导来控制所有的步骤和过程。这两方面的心态必须通过不断的宣贯来养成。

再者，领导者必须具备领导团队的能力，而员工必须具备团队协作能力。这包括在以虚拟团队的形式工作时，需要制定一些共同遵守的守则，共享信息的方式、会议形式及频率、工作进展跟进方式及频率等，这些守则都必须要被建立。并且，在领导团队或团队协作时必须要注意关系的建立。当人们无法面对面进行沟通以及进行一些软性的聊天或对话，建立关系就有一定的挑战性。因此，领导者必须要思考如何通过刻意规划，挪出时间来进行建立联系、建立信任的活动。

此外，我们也必须培养领导者和员工在会议过程中或平时讨论中能够高效互动的技能。很多时候，关系的建立体现在每一次的互动当中，所以所有领导者及同仁都必须具备能够平衡事情及心情的互动技能，通过每一次的互动让大家感受到关系的更进一步，为共同完成目标而努力。

要在灵活办公的职场环境中高效推进工作顺利进行，以上这三方面的心态和技能是领导者及员工都必须要养成的。

2. 促进高绩效文化的绩效管理日常

所谓促进高绩效文化的绩效管理日常，是指必须让大家知道绩效的主人公是每一位员工本身。做得好是员工的功劳，但做不好员工也需要负责。那么，我们要借由什么样的方式来促进这样的高绩效文化呢？

过往，许多企业的绩效管理并不是日常工作，通常只停留在一年的年末，也就是做绩效考评的时候。这种做法其实丧失了绩效管理的最终目的——借由绩效管理的日常工作，最终促进每个人都达成原先的绩效期待。而要切实做到这一点，就必须做好绩效管理的日常工作，主要包含以下三方面：

• 绩效计划：首先，我们在年初必须要制定绩效计划。绩效计划需要包含两方面的期待：一是对于员工要达成什么结果有一定的期待；第二，是要对为了要达成这样的结果，员工需要展现什么样的能力或行为有期待。以销售为例，今年的业绩达成多少就是目标期待，而为了达成业绩必须要具备公司的产品知识，要展现良好的协商行为以及大客户经营等方面的行为，就是对能力或行为的期待。想要设定好这两方面的期待，必须让上级领导和员工针对这两方面的期待进行讨论，并达成一致。如此，员工就开始有了主人公的心态。

  
  

• 追踪复盘：所谓追踪复盘，是指在达成结果的过程中是否有实时追踪结果期待的达成，以及能力或行为期待的展现。例如，是否有关注相关报表？是否有寻求同仁及上级领导对自身行为的反馈？遇到挑战时是否有主动复盘并寻求辅导？这些都非常重要，我们必须要鼓励每位同仁去展现这样的追踪行为。当然，在追踪复盘的过程中，上级领导也要主动去给予同仁反馈，主动在同仁面临挑战时给予复盘和辅导，协助他们提升绩效。将追踪复盘作为日常工作，最后才能顺利成章、水到渠成地进行期末复盘。

  
  

• 期末复盘：只要以上两点做得好，期末复盘将会轻而易举，只需要聚焦回顾过去，展望未来，协助员工思考哪里做得好，为什么做得好，以及来年如何继续保持，并讨论哪些部分需要加强以及未来如何加强即可。当企业中的每一位员工及领导者都能够做好绩效管理的日常工作，员工也就自然会对自己的绩效负责，企业也就拥有了促进高绩效文化的绩效管理日常。这也是我们认为要提高灵活办公的效率，促进高绩效文化的绩效管理日常是领导者和员工所必备技能的原因。

  
  

关键词三：职业倦怠

过去这三年，因为工作时间、地点及方式的改变，给我们的工作和生活带来了巨大的变化。以往我们强调的是在工作和生活中间如何找到平衡，但现在更多会讨论如何做到工作和生活的融合。但也正因为这样的融合使得两者之间没有边界，合而为一，就很容易带来职业倦怠感。除此之外，企业因为疫情所带来的经济下行而做出高频的改变，也给领导者带来了很多压力，加之过去三年疫情管控所产生的心理劳累感，也很容易给大家带来职业倦怠感。

根据DDI最新「全球领导力展望」调研的数据，72%的领导者表示在一天的工作结束后感到精疲力尽，这一数字相较两年前增长了7%，并且仅27%的领导者表示有信心处理因为企业追求人效与利润为员工所带来的职业倦怠。

这些数据告诉我们，无论是处理领导者自身的职业倦怠，还是员工的职业倦怠，都是领导者如今面临的重要议题。我们应该如何应对呢？可以从HR的角度和领导者的角度两方面分别来看。

就HR角度而言：可以组织社团活动来加强人与人之间的联结。人毕竟是群居动物，需要同侪的支持，通过HR组织的社团活动可以让大家从高压的工作中抽离，进而环节职业倦怠感。再者，HR必须认真思考为员工提供EAP服务。所谓EAP（Employee Assistant Program）服务，就是员工协助服务，它并非指为员工提供物质福利以提升短期幸福感，而是从长期角度，为员工缓解企业追求人效以及工作生活融合所带来的高压力。他们需要沟通，需要有人协助他们找到解决的方法。因此，员工协助服务中如果能够提供一对一的心理咨询，甚至是一些正向积极的自我成长课程，将会对于提升领导者和员工的身心健康都非常有益。并且，HR伙伴也需要培训领导者如何关怀员工。尽管领导者不是心理医生，但却是员工在职场中产生较多接触的人。因此，HR需要培养领导者的一些技能来关怀员工，让员工能比较坦诚地抒发情感。

就领导者角度而：关注员工的身心健康，首先就必须提高与员工一对一对谈的频率，了解员工状态。其实，许多领导者与员工没有一对一对谈的机会，大多都是在进行工作检讨大会或是周会、月会进行复盘，这些会议往往都是在谈工作，而非了解每一位员工的状态。我们建议每位领导者都必须要定期与员工进行一对一的对谈，对谈内容不止是谈工作，也要谈及员工自身感受如何，对工作的投入度如何，哪些方面更有成就感，更能让自身收获激励，哪些方面觉得挑战或是不满等。这些都是需要领导者与员工进行探讨，并找到解决方案的。再者，领导者在部门中可以通过伙伴制度创造支持感。正如前文所述，人是群居动物，尤其在面对挑战或感到疲惫时，如果能有感同身受的伙伴互相打气，互相支持，互相依赖，就更容易度过这些艰难时刻。因此，领导者如何在部门内依据员工的个性将他们进行配对，以产生互相支持的积极作用，也十分重要。最后，除了HR需要组织活动，领导者也应当刻意组织部门活动，加强互动。在增进人与人之间的关系和联结的同时，让员工暂时抛开工作中的倦怠感，再次打鸡血。

关键词四：人才吸引、发展及保留

在经济及商业前景不明，各家企业积极追求转型的时刻，人才就变得相当重要。这也是为什么这几年即便经济和商业前景不明，但人才大战依然打得火热的原因。也正因如此，对领导者而言，如何吸引、发展和保留人才，以打造永续的人才链，就显得越发重要。

根据DDI最新「全球领导力展望」调研的数据，75%的领导者表示，提升员工敬业度是组织最关键的举措，这凸显了人才的重要性。但与此同时，仅有29%的领导者表示有信心留住人才。此外，谈及雇佣、识别并发展未来所需的人才时，自2018年至今，情况更是每况愈下（如下图所示）。并且，如今只有14%的领导者有信心做出好的雇佣决策。

数据告诉我们，人才非常重要，领导者也认为留任人才和提升人才敬业度十分关键。但如何才能吸引、发展和留任人才，领导者缺乏信心，也不知道该怎么做。接下来，我们将从三方面分享如何吸引、发展及留任人才。

1. 吸引人才

许多领导者认为，吸引人才是HR的事，只要薪资够高、福利够好就能够吸引人才。但事实并非如此，领导者在面谈过程中展现尊重与专业，是吸引人才的关键要素之一。作为企业的门面及形象，人才会通过面试过程来评断是否感受到适才适所、是否得到尊重，因此面试的体验就非常重要。

打造良好的面试体验包括以下五大环节：

• 体验：即负责面试的领导者是否能够创造良好的体验，展现良好的人际技巧，在提问的同时能否让应聘者感受到充分的被尊重、被聆听。

• 问题：即领导者的提问也非常关键，切忌问一些看起来毫无准备且与个人或面试无关的问题。譬如，请面试者介绍下自己，但简历上都已涵盖；再比如，询问领导者如何搬动一头大象，这看似是考创意和反应力，但因为领导者不是心理测评的专家，这些其实都是无效问题。提问应当侧重一个职位必须要展现的能力和工作动力。

• 意愿：好的面试官要能够从提问及回答中收集有效的证据，来判断应聘者是否具备我们所需要的能力和动机。

• 成为行为示例面试官：有效的证据，我们称之为行为示例（STAR），大家如果有兴趣，可以参与DDI「目标选才」的课程。

• 后续步骤：这也是应聘者体验的重要一环。在面谈结束前，你是坦诚地与应聘者分享工作状态，还是「画饼」让人才先进来？其实，人才即便进来了，但留不住也是徒劳。因此，在面试过程中坦诚分享工作的优缺点、引人之处以及需要面对的挑战等，能够让应聘者相信领导者是可信赖的、坦诚的。并且，领导者在面试过程中能否体现公司的雇主品牌，也至关重要。倘若公司的雇主品牌是关怀员工，那领导者就需要在整个面试过程中，包括开场问候等体现关怀，以身作则。

以上这些都是创造面试者良好面谈体验的重要环节，也是领导者必备的技能，如此才能让面谈过程是一个良好的体验，进而吸引我们想要的人才。

2. 发展人才

当人才进入公司后，如何进行发展？其实，领导者只需要具备两类发展员工最必须的技能——日常辅导，以及拟定长期的能力发展计划。

1）日常辅导：领导者要做好日常辅导，主要需要具备以下三方面的技能：

a.询问以澄清及引导思考

辅导，也就是教练。教练绝不是授之以鱼，而是授之以渔；不是将毕生武功一味灌输给员工，而是通过问好的问题来引导员工思考。这一点恰恰是许多领导者表现不佳的一项技能。好的辅导技能，是通过循序渐进、循循善诱、刺激思考的问题，来引导员工思考问题的成因以及如何解决。

b.建立信任：以产生联结

在辅导的过程中，领导者要具备良好的人际技巧，与员工建立信任。如果不具备这样的人际技巧，可能会让员工觉得自身受到了质疑，也就无法敞开心胸与你沟通，你也无法协助他们判断问题和解决问题。因此，领导者具备良好的人际技巧，包括肯定、聆听、同理心等就非常重要。

c.鼓励：以激发行动

领导者也必须在辅导中展现鼓励的技巧，肯定同仁提出的好想法，鼓励同仁采取行动来维持自身好的行为或改善自身问题。

2）能力发展计划：所谓辅导，是针对员工的绩效不良或者是行为问题，而日常辅导就是针对日常问题进行对谈，通过引导式的发问协助员工解决问题。所谓能力发展计划，是有步骤、有方法地养成员工做好工作所需要的能力。举例而言，销售如果要更上一层楼，必须提升时间管理和大客户经营等相关的能力，而针对这些能力除了日常辅导外，也需要通过一些循序渐进的步骤、方法和练习，通过制定能力发展计划来达成。

优质的能力发展计划具备以下三大要素：

a.能力发展计划必须明确要发展的能力。

b.学习相关技能或方法。譬如，可以通过培训、看书等方式进行学习。

c.工作中提供应用机会锻炼该能力。仅通过学习不一定就能够掌握一项能力，因此领导者必须要在工作中为员工提供应用的机会，而这一环节往往是许多领导者所欠缺的。所以，我们也需要培养领导者能够帮助员工明确需要发展能力，并为他们提供应用机会来锻炼这些能力。

除以上三大要素外，领导者还需做好日常的基础工作——持续提供支持、辅导和反馈，进而逐步提升员工做好工作所需要的能力。

3. 留任人才

很多领导者认为保留人才很简单，HR给的薪资足够高就可以，但许多调研都告诉我们，人才为什么要离开现有的工作，钱可能不是最大的推力，领导者才是最大的推力。所以，如果要真正做好人才的留任，领导者就必须打造留任人才的工作环境。那么，领导者应该打造什么样的工作环境？

1)有意义的工作：领导者必须要打造有意义的工作环境，即人才是否了解自身工作的目的，工作流程是否顺畅，工作信息是否能及时分享，以及对于工作是否有足够的自主权等。所有人才都希望对自己的工作拥有自主权，而非听命行事。领导者是否能够打造有意义的工作环境，是留任人才的重要一环。

2)积极的工作环境：人才在企业中并非仅仅只面对领导者，也会面对一起工作的同事。在所处的工作环境中，同事之间是否彼此尊重、彼此关心，人与人之间是否可以高效协作、打破藩篱，互相之间是否信任和支持，这样积极正向的工作环境也是人才需要的。

3)个人价值感：人才希望自己的才能在职场中被看见，自己有舞台可以发光发热，并受到认可。因此，领导者需要让人才感受到在企业中、部门中以及在领导者手下的发展是非常有前景的，是体现个人价值感的。此外，也要让他们感受到自己的努力和成就能够得到认可，无论是精神层面的认可，还是物质层面的奖励。这也是让人才感受到个人价值感的关键之处。

回归中远行：让成长在工作中发生

那么对企业而言，应该如何克服？最终，我们还是要回归常青的领导能力，包括绩效管理，带领团队和辅导等。我们必须要回归基本面，回到以下这四方面的能力要求——带人、处事、协作和个人效能。

• 带人方面，包括领导虚拟团队，做好建立主人公意识的绩效管理日常，辅导及发展人才，激励与保留人才，以及大胆授权以提升员工的自主权。

• 处事方面，包括做好决策判断，推动执行，以及客户或用户导向。

• 协作方面，包括建立人脉、建立伙伴关系，以及发挥影响力，来提升每个人的协作效能、打破藩篱。

• 个人效能方面，包括成长型思维。当我们面对诸多挑战和动荡摇摆，如何能够将这些挑战和不确定转化为成长，这样的思维也是未来领导者非常需要的。

不论时代怎么变，这些基业长青的领导能力要求都是至关重要的，差别在于当一切顺风顺水时，我们面对的是一个时势造英雄的时代；但当潮水退去时，我们迎来了英雄造时势的时代。所以，这些能力对于领导者——我们的英雄们，就相对重要，因为他们必须要靠这些基本的能力才能造出时势。

对企业而言，强健的体质是远行的基础，而体质的打造需要长时间的持续锻炼，因此我们必须要回归基本面，持续打造锻炼这些强健的体质，才能远行。

身为HR，要想持续发展和锻炼领导者，帮助他们应对日益渐增的困难和挑战，采取的发展人才的方法也要有所不同，要让领导者的学习成长成为工作的一部分，而非只是人力资源部门的一项举措。有鉴于此，我们提出以下六大策略提供给HR伙伴参考：

1. 评鉴和发展结合：我们要为领导者提供有助于自我洞察的工具，让领导者了解自己的优势和待发展之处。

2. 混合学习，自主学习：针对领导者待发展的部分，除了HR伙伴提供一些学习旅程或发展举措外，也要为他们分享自主学习的工具，在面临挑战时可以实时自主学习，针对自身弱项进行加强和发展。

3.创造同侪小组：提升领导者的技能，除了提供培训课程和自主学习的工具外，也可以为他们提供同侪学习小组，让他们可以针对一些议题做有组织性、有针对性的讨论，分享彼此的做法，从彼此的经验中获得成长。

4. 练习与反馈：不论采用何种发展举措，过程中为领导者提供练习和反馈的机会都至关重要。例如提升辅导技能需要拥有好的发问技巧，但技巧并不只是通过上课就能习得，还需要在学习设计中设置多次练习发问和得到反馈的机会。

5. 应用、追踪及反馈：如果要长期发展人才的能力和技能，就要持续提供工具和机会让人才应用，并不断追踪和收集他人对他们的真实反馈。

6. 优秀的讲师：在学习过程中，优秀的讲师也能够助力领导者的成长。优秀的讲师不是一味地讲课，将自己的经验灌输到学员身上。优秀的讲师就像优秀的教练和引导师，能够用好问题来引导学员思考，并创造安全的学习环境，让大家在课程中充分互动讨论，进而得到成长。

以上这六大策略就是规划持续性学习成长的方式，真正做到让成长成为领导者工作的一部分。

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