BANI时代下，企业面临着多方面的挑战，从不确定的市场、多样化的客户需求，到高速的技术变革和激烈的行业竞争。在这样的环境下，原先快速扩张、高速发展的成长型企业们纷纷陷入增长瓶颈。
为了谋求持续的发展，成长型企业必须将经营重点从关注当下转移到放眼未来，增强企业在财务、运营、技术、组织、声誉和商业模式等方面的韧性，从而抵御不确定的变化和非线性的结果。想要打造企业韧性，除了制定灵活、敏捷的战略，「人」也是关键的一环。
过去，不少企业在市场的推动下忙于追逐业绩的增长，忽略了内生成长。面对挑战，越来越多的企业发现，以往依靠「挖人」来解决问题的做法难以走通，同时，内部人才的转型和成长速度也远远跟不上企业的需要。
在这样的情况下，企业对已有人才能力的加速发展变得越来越重要。在各层级的员工中，我们发现，中基层领导者是最亟需被关注的人群。中基层领导者是企业的「中流砥柱」，他们需要自上而下传达战略，落实战略的执行，也需要自下而上反馈前线的信息，进行流程改进并协助高层及时纠偏，是连通战略、组织和人的最重要的纽带。企业的韧性有多强，取决于其「纽带」的能力。
然而，在DDI「2023年全球领导力展望」调研中，我们发现，无论是企业的领导者，还是HR伙伴，他们对于中基层领导者的能力水平信心程度相对最低。只有不到40%的中国领导者对于所在企业的中基层领导者的能力有信心，而对于HR伙伴来说，这一比例不足20%。
那么，这些中基层领导者存在哪些能力短板，导致了企业领导者和HR伙伴信心不足？我们观察到成长型企业中有两类较为典型的中基层管理者。
成长型企业中，有一类很典型的中基层领导者。如果用一种动物来形容他们，那就是「象龟」。华为曾用「象龟」来形容脚踏实地、厚积薄发的精神。而我们所说的这类中基层领导者也具备同样的特质——他们通常在企业有一定年限，见证甚至参与了公司从初创迈入成长期的历程，对于公司的发展和业务有深入的理解。他们稳扎稳打、久久为功，因为出众的业务能力而提拔晋升为管理者。你可能会觉得「象龟」是不错的领导者，但需要警惕的是：
·扎实出众的业务水平容易让他们做出越位行为。
因为他们从一线而来，所以，当遇到自己熟悉的任务或问题，这类领导者会不假思索地代替下属完成，或是强制要求下属按照自己的方式来完成工作。对于谋求进一步发展的成长型企业来说，领导者这样的行为不利于团队成员的成长，容易造成将强而兵弱的局面。
·重于事轻于人的管理风格，或不得团队人心。
因为这类中基层领导者对完成任务有高度的紧迫感和使命感，他们容易将所有精力投入在促使结果的达成上，不愿意或不习惯将时间花费在团队成员的身上，用兵却不愿养兵。《成长期企业管理者领导力调研报告》指出，越年轻的员工群体，越看中管理的人情味，在意领导者是否关心自己、重视自己的成长。随着一线员工群体的年轻化，「重事轻人」的管理者越来越难得人心，或将导致团队凝聚力和敬业度的下滑。
·面对不熟悉的任务时，或许容易缺乏信心。
「象龟」类的中基层领导者在自己熟悉的任务或问题上游刃有余，但在变革频发的当下，面对黑天鹅，他们是否能够放下过往的成功经验，打破自己的思维定势，积极接纳新的任务、流程或模式？他们是否能及时跳出舒适圈，充满信心地领导自己不熟悉的领域？都让人充满担忧。那么，「象龟」类的中基层领导者，应当如何发展自我，真正成为人事兼顾的「六边形战士」呢？我们建议重点关注以下要务：
与员工有效互动。在一些关键的管理场景中（如目标设定、任务授权、辅导他人和绩效追踪等），换位思考理解员工的处境，真诚了解他们的想法，发自内心地肯定他们取得的成就，以此来展现自己对员工的关注，从而逐步赢得他们的信任。
抓团队目标、追团队结果。结合企业的战略和目标，积极倾听并接纳团队的想法和意见，与团队充分讨论，从而确定目标。不以自己的经验或职位为由否定他人想法，学会抓大放小，避免陷入微观管理。
学会授权。控制冲上一线救火的冲动，尝试让员工上前线处理问题。在授权时，比起事事耳提面命，更应该给员工空间，激发他们的想法，让他们用自己的方式完成任务。
花更多的时间辅导和培养员工。关心并主动了解员工在意什么、期望得到什么样的发展和帮助，并通过明确传达工作要求、及时提供员工切实需要的帮助，来帮助员工达成目标、取得结果。
除了「象龟」，在企业中，我们还经常看到这样一类的晋升——由于企业高速的发展和人员的成倍增长，许多企业在内部提拔了一批基层员工担任管理岗位，但是，这些员工往往能力并未达标，甚至还没有充分理解当前的业务，无法完全胜任管理者的工作。这类领导者就像「风口上的猪」，因为行业和企业的大势而被推到管理岗位。往往，他们在业务、领导和互动方面的表现都相对逊色。在被晋升之后，由于企业忙于完成业务、疏于发展人才等各方面因素，这些领导者没能得到及时的发展，为企业埋下了严重隐患：
·习惯依据经验解决问题。
对于中基层领导者来说，如果他们对业务有充分的理解和经验，那么在环境相对稳定的状况下，依据经验做判断尚且可行。但在快速多变的环境下，容错空间小，缺乏经验却还习惯依据经验解决问题，容易错判形势做出错误的决策。
·抓不住关键问题，导致团队越跑越偏。
如同前面所说，不够扎实的业务能力容易让这类领导者错判形势。在快速的变革中，这类管理者可能有适应变革的心态，但从变革落地的角度来说，他们或许会抓错关键问题，错误排布团队资源，导致小团队乃至整体变革的失败。
·难以影响跨部门甚至自己的团队，产出成果。
随着企业规模的扩大，部门墙问题逐渐显现。对于「象龟」类的中基层领导者来说，他们可以通过树立「超级英雄」的形象，让本部门或跨部门的团队信服。
由于业务和互动面的能力均有待提升，「飞猪」类的中基层领导者无法复刻「象龟」的路，也很难从人际的角度来解决部门墙的问题。当开展新业务，没有明确的职责分工、需要跨部门相互补位时，他们往往很难成功影响他人，产出成果。那么，对于这类中基层领导者，在能力培养方面，应当结合企业快速变化的情况，优先补足完成任务相关的能力，以应对挑战。我们建议首先关注以下要务：
用理性而不是经验来分析和解决问题。在确定问题的解决方法或下结论之前，先收集了解更多信息，运用数据和实证来做出判断。如果有必要，及时邀请相关的团队成员参与进来，群策群力找到最佳方案。
正确判断优先目标并聚焦于此。根据战略和团队工作职责，进行自上而下、自下而上的双向梳理，从而确定关注的重要事务。设定短期的衡量指标，确保自己和团队把主要时间和精力都用于达成重要目标上。
积极上传下达，促进业务信息的流通。以更高的频次向上汇报进展、向下传达信息，在分享信息时，不仅需要说what，还要讲清楚why，以此消除信息差，让问题及时充分暴露出来，避免越走越偏。
学会有策略地赢得伙伴的支持。评估自身及他人的立场或目标，通过说明任务对对方的益处、善用佐证处理预期的反对意见、寻求并尊重相左的意见观点等技巧，促成合作。在合作过程中，展现自己的专业，建立自己的口碑形象。
在企业发展的过程中，我们难免经历各种各样的人才问题。而扮演着纽带作用的中基层领导者，值得我们重点关注。无论是「飞猪」还是「象龟」，只要找到了根本症结，按照要务进行改善并提供体系化的发展项目，定能帮助他们获得能力的提升。
希望这篇文章能够为你带来人才发展方面的启发，体系化地提升中基层领导者的能力，为打造企业韧性提供坚韧的人才纽带！
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