有人曾经说过：「让你陷入麻烦的，并不是那些你不知道的东西；而是那些你以为自己知道，但其实并非如此的东西。」这是一个明智建议，尤其是涉及到与人相关的决策时。在做出公正决策的方面，人类绝对是最差的。我们不仅没有意识到自己的感知是如何被经验所塑造的，而且总是有难以置信的动力去避免犯错！这就使得我们在评估他人时非常糟糕，当我们在判断谁有潜力迅速成长并发展成为未来的领导者时（即预测未来），错的时候往往比对的时候多。这种情况不禁让我们思考：我们真的能成功地做到这一点吗？
人类与其他哺乳动物不同的一点是：当我们遇到不自然的事情时，会适应并克服。在领导力领域，我们每年投入数十亿美元，来培训新任管理者成长为优秀的领导者。我们帮助他们更好地授权、正确地面试和招聘、制定行动计划、提供有效的指导，并了解如何才能成为一名优秀的领导者。这些都是成为领导者的基本要素，我们每年投入数十亿美元来培训领导者有效地完成这些事情。但是，在挑选公司未来的领导者时，我们又给了他们什么帮助呢？大多数时候，没有！我们只是说：「嘿，你认为我们应该投资谁？你认为他们需要多长时间，才能准备好承担未来的领导角色？」
当面对这种令人生畏的决定时，有无数的因素需要被考虑，人们也只能尽力而为——他们天生就会根据自己熟悉的东西来挑选一个人。常见的对话大致是这样的：
HR：那你认为团队中谁最有潜力?
经理：我认为 Steven 是个很有进取心的人，可能会成为未来的领导者。
HR：太好了！你为什么这么认为呢？
经理：我能从他管理团队的方式看出来，他做事很有成效。
从表面上看，这似乎没有任何问题。但事实上，这种方法缺乏客观性的视角，没有理解数据，也没有理解绩效与潜力之间差异。如果你想要高绩效的员工，那当然很好，我们都想要。但是，在目前的工作中表现出色的人，和能够在未来成长与发展的人之间是有区别的。
绩效是关于过去发生的事和现在正在发生的事的，反映了一个人在当前工作中可以取得的结果。如果我是一名工程师，我为公司解决了一些极具挑战性的问题--这就使我成为一名绩效出色的工程师。而领导潜力则完全不同，指的是一系列有助于个人迅速成长为领导者，而非表现更好的个人贡献者的能力。在领导潜力方面，重要的并不是工程师能否解决最为棘手的问题，而是工程师能否接纳反馈、持续学习、有动力去指导和发展他人，以及是否有意愿去担任领导角色。绩效固然重要，但并不足以让人被认定为具有高领导潜力。坦率地说，如果我们没有让业务经理来做出这些选择，那么作为人才管理的专业人士，我们的工作就是存在不足的。
在所有常见的领导技能中，如：辅导、授权、决策、计划、影响等等，识别领导潜力是迄今为止最具挑战性的。我们要求管理者们在没有培训、没有客观数据或任何其他实际支持的情况下，直接预测未来。这也难怪当我们向管理者们询问潜力情况时候，他们倾向于抓住自己最熟悉的东西：绩效表现。幸运的是，我们可以通过向管理者提供测评工具和培训的方式，来解决这个问题。从测评工具的层面来说，虽然它们是简单且丰富的，但当涉及到潜力时，大部分工具所衡量的东西都是类似的。因此，大部分组织所缺失的培训，也许更值得我们关注。
尽管我们可以去寻找市面上最好的测评工具，以衡量一个人未来领导力发展的潜力，但无论如何，其直属上级的意见应该始终被认真考虑。因此，我们需要花同样多的精力和金钱来培训业务经理，以帮助他们识别领导潜力，就像我们在教练等方面所做的那样。公司的未来，实际上取决于他们是否能有效地做到这一点。
澄清定义并使用。公司的领导者是什么样的？领导潜力呢？一般来说，领导者需要是聪明的、有领导意愿的、乐于学习和反馈的。一旦对领导者和潜力有了明确的定义，就得使用起来。这需要练习，也需要使用关于潜力的共同语言，例如：你怎么知道一个人是否有潜力呢？因为他们展示了相应的特征，我这里有一些观察到的例子可以佐证。
帮助管理者理解偏见。仅仅谈论偏见是什么，以及偏见理论上是如何运作的，是远远不够的。想要取得效果，就需要让经理们反思自己所经历过的偏见，或者偏见是如何影响了自己的决定。如今，甚至有人利用 VR 技术来帮助管理者获得即时性的体验，以帮助其理解他人对偏见的感受，从而提升其意识。
重要的是对话，而不是图表。在组织中对抗偏见和群体思维的最好方法，就是：鼓励有成效的冲突。如果我说「公司的高潜力是这样的」，那么当我提名某人时，我就需要用一些与该定义相关的示例来佐证自己的提名；而其他领导者则需要挑战我对这件事的看法。前来参与人才盘点讨论的参与者，大家共同的目标应该是「找到最有潜力的人」，而不是确保我「最喜欢的人」出现在高潜力人才的名单上。
如今，当我们在领导力发展中所关注的一切都聚焦于短期时，公司的寿命越来越短也就不足为奇了。我们必须付出足够的努力来决定：谁，将是带领公司走向未来的下一任领导人？如果不这么做，那么就需要思考下另个一个问题：公司还能活多久？
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