商业的迅猛变化，无论领导者们是否已经准备好，他们都已被迅速地委任到业务范畴更广、责任更大的职位上。很多时候，众多「毫无准备」的领导者由此步入了复杂度和风险性皆有提升的更高职位中，而股东的监管、失败的成本都呈指数级增长。
要预测谁能驾驭这些转型，就必须对影响领导者应对更大挑战、压力和能见度的性格因素进行评估。此次分析详细指出了三个领导级别，战略高管、运营领导者和中高阶领导者，分别有哪些难以培养的特质——既包括促进领导者成功的正面特质，或称之为「助力因素」；也包括牵绊他们的负面特质，或称之为「阻力因素」。
助力趋势——显现「进取型」属性：领导者们依层级递增，显现出更大的抱负、更强的适应力以及更高的人际敏锐度。
阻力趋势——走出雷区：如今的领导者面临着诱发阻力因素的高风险局面。压力源取代了高效行为；以往战略高管富有成效的特质如今可能成为障碍（例如，自信转变成自大）。
高级别管理者对以下六种阻力因素有较强的抵御力：
易变：前后不一、注意力分散以及情绪化的表现——领导者做事有始无终，言行不可预测，将削弱他人对其信任感。
回避：在解决冲突中常常表现出消极对抗，这将破坏影响他人和与他人互动的良机。
完美主义：高层领导意识到自己无法事无巨细地进行管理，在80%的解决方案中，都将只把握大方向。
听令行事：比起运营层者领导和中高阶领导者，高层领导更果断。也许是因为他们不太需要强调个人影响，也不急于取悦他人。
傲慢：表现出自负或不关心他人的想法。自信的高层领导不太需要去吹嘘个人重要性，或通过恐吓影响他人。
风险规避：这一点会随着级别的上升而减弱。不断提升的成就感可能会更加自信和更有意愿作出大胆决策，推动业务向前发展。
值得一提的是，寻求关注是高层领导者唯一上升的阻力因素，他们的自信帮助他们追求并赢得中央舞台。而风险在于，由于不够谦逊，他们遮住了最需要笼络的人才的光芒，最终影响了他们的信任。
1. 帮助领导者预测转型过程中的实际情况。这么做能够减少转型中的不确定性、缓和焦虑感。情境化的指导也能够激励领导者迅速培养成功步入更高级别所必备的技能。
2. 针对关键管理者的选拔和继任决策，采用全方位评鉴，深入洞察潜在的负面风险。评估领导者的实际行为是预测成功的最佳途径，而预估失败可能性也同样需要识别现实压力环境下可能出现的阻力趋势，这些现实压力包括：更高的业绩预期、变革方案、新产品发布和并购行为。
3. 在选拔和发展管理者时，对关键负面模式给与不同的关注程度。通过这些关键模式详细评估候选人的转型风险，因为他们在尝试执行转型变革、在VUCA环境下制定决策、以及动员人才为长期战略高度而努力的过程中将受到切实影响。
4. 确保领导者了解阻力因素的负面影响。关于如何进行管理，以遏制风险，如何避免自满，以及如何识别个人因素导致的异常表现，给出针对性的反馈。
5. 教会领导者主动采用可替代的有效行为来缓和阻力因素的影响。领导者可以学会管理或「掩盖」负面风险（如，易变型的领导者可以在回应批评前「暂停」，从而更有计划的应对；追求完美的领导者可以更频繁的尝试授权他人。
6. 认同阻力因素管理是一门学问。尽管要控制好阻力因素并不容易，一旦领导者认识到控制个性阻力对其最终成败的重要性，他们就能取得进步——如果不这么做，就会面临不理想的结果。
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