在外界环境瞬息万变的今天，如何高效为企业打造可持续的领导梯队，成为许多企业及HR所面临的挑战。本文深入探讨了如何通过打造和转动企业「人才飞轮」，来为企业应对未来挑战做好准备。
在这个充满挑战和机遇的时代，企业领导力的培养和梯队建设成为了决定企业未来的关键因素。越发充满不确定性的商业环境不仅改变了我们的工作方式，也对企业的运营模式和人才管理提出了新的挑战。
根据DDI最新「全球领导力展望」调研报告的数据统计，自2011年至2022年，认为自己所在企业拥有强大领导力的HR占比下降了33%。这一数据不仅揭示了当前企业面临的困境，也强调了持续关注和加强领导力梯队建设的必要性。
在这样的背景下，「人才飞轮」的概念应运而生，它为企业提供了另一种视角和方法来构建和强化领导力梯队。
或许大家对飞轮这一概念并不陌生，自吉姆·柯林斯提出飞轮理论以来，许多企业都会借用飞轮的概念来描述自己的核心运营逻辑，强调通过一系列连贯的行动来实现组织的持续进步。而在人才管理领域，我们也可以借鉴这一理念，通过构建人才飞轮来强化企业的领导力梯队建设。
那么，企业的人才飞轮究竟会是何种样貌？其实，在DDI之前提出人才管理一体化、业务数据双闭环的理念时，就已经提出要将建模、测评、盘点和发展这四大环节相结合，形成有机的链接。然而，仅仅有这样的有机串联远远不够，我们还需要通过飞轮让这四大环节转动起来，形成合力，并持续地转动下去。
在飞轮转动的初始阶段，我们往往会以建模作为起点，因为它能够为飞轮的其他部件提供统一的标准。同时，在整个人才飞轮中，数据也至关重要，因为数据能够为各个部件的关联提供有机的纽带。那么，如何让人才飞轮真正地转动起来呢？让我们一一来看看飞轮的每一个组成部件。
建模是人才飞轮的基石，它能够为飞轮的其他部件提供统一的标准。一个优秀的领导能力模型应当满足四个关键条件：链接业务，上下贯穿，活于制度，行为清晰。
以终为始，链接业务：能力模型应与企业的未来战略和核心价值观紧密相连。这意味着在定义领导者所需的能力时，我们不仅要考虑当前表现出色的领导者特质，更要预见未来的战略需求，并确定领导者要做好哪些要务，才能够支持战略和价值观的落地。
上下贯彻：能力模型需要在组织的不同层级中得到贯彻实施。这包括从基层到高层，每个层级的领导者都应具备相应的能力，以支持战略目标的达成。以执行相关的能力为例，高层领导者需要具备推动战略执行的能力，那么中层领导者就需要具备执行力，而作为基层领导者则需要通过计划与组织能力来承接这些工作。唯有从员工到高层都具备相应的能力，才能够真正支持企业战略和价值观的落地。
活于制度：能力模型不应仅停留在理论层面，而应活跃于人才招聘、学习发展、绩效管理等企业制度中。这确保了从招聘到培训，再到日常管理，都能有效地评估和发展领导者的能力。
行为清楚可观察：能力模型中的每一项能力都应有清晰、可观察的行为描述。这不仅有助于在日常工作中评估领导者的表现，还能在将能力模型链接到各个人才制度时，建立共同语言，为人才招聘或绩效管理等提供一致的标准。
测评在人才飞轮中扮演着承上启下的角色，可以为飞轮的其他部件提供数据支撑。正如彼得·德鲁克所言：如果不能衡量，就无法管理。有了贴合能力模型的测评和相应的数据，我们就可以真正将人才管理和发展中的各个环节更好地串联起来，实现飞轮各部件的有机串联。
例如，我们可以通过测评所获得的数据结果与能力模型相结合，为企业中的高潜人才找到发展的方向，并提供针对性的发展计划等。那么，要让测评发挥出更好地效果，有两点值得我们关注：
选对测评，发挥测评的生命力：这意味着要结合测评的场景和目的，以及已经确定好的能力模型来选择合适的测评工具。首先，我们就需要理清楚，究竟想要通过测评来评估什么。需要注意的是，以下这几个概念的含义和区别：
绩效表现，指的是一个人在现岗的结果表现和能力表现；
领导潜力，指的是人才在更高层级岗位所需要的能力上被发展的可能性；
准备度，则可以帮助判断一个人是否做好了向更高层级岗位迈进的准备。
理清了这三者的区别后，我们就可以去选择合适的工具来进行评估了。这里需要强调的是，没有一种测评工具可以「放之四海而皆准」。
日常工作中，我们可以使用的工具繁多，既有DDI率先引入商业领域的评鉴中心，也有种类繁多的在线评估，例如个性测评、能力测评、动机测评、智力测验等，当然还包括各种各样的线下测评方式，例如无领导小组、角色扮演或者公文筐等等。
要从这些测评工具中选对合适的工具，有两点需要注意：一是一定要破除对于某种测评工具的迷信——不存在任何一个测评工具可以适用所有场景；二是我们需要厘清每个测评工具所能带给我们的数据以及数据从何而来。
例如，在线测评通常是通过一组数据来了解人才在知识判断或倾向方面的特征，而行为面试则是通过向人才询问一系列与其过往表现相关的行为问题，以了解其过往经历的方方面面。
整合测评，获得整体洞察：当我们在进行人才发展或人才管理时，我们必然希望不能仅仅只关注人才的某一方面，而是需要对他们的方方面面都能够有所了解，这就需要我们善于整合性地使用测评。这也是DDI评鉴中心在人才管理中备受欢迎的原因之一，因为它为我们提供了多元的视角，并通过多种形式来对人才做出评估。
当然，当我们需要对大批量人才进行评估时，就需要更加快速和成本可控的在线测评。例如，当我们需要进行高潜选拔或发展时，我们就可以通过整合性的测评，将「你做什么」和「你是谁」这两个角度进行整合。譬如，可以将DDI的情境式能力测评以及全面个性测评进行有机结合，就能够获得关于高潜人才的多角度信息。
在人才飞轮中，盘点发挥着将人才数据进行整合、理解和应用的关键作用。一方面，盘点将散落在各处的人才数据整合在一起，形成对应的数据洞察，并达成共识。另一方面，我们也会将盘点中所产生的数据洞察共识应用到人才飞轮的后续发展环节之中。现今企业战略变化的越发迅速，也对人才盘点提出了新的挑战。盘点不仅要跟上业务的节奏，同时我们还必须去确保盘点的质量和数量。那么，如何让盘点在这样的情况下发挥出自己在飞轮中应有的作用呢？
关键在于，要对人才数据进行有效的整合。这其中，有三点尤为值得关注：
确保数据的质量。因为一旦数据发生错漏或遗失，盘点结果的可靠性就会收到影响。
将多元分散的数据集中。如此才能形成结构化的数据，作为后续分析讨论的依据。
形成让大家共同讨论的契机。我们需要一个契机，让大家在盘点中对获取的数据进行探讨，达成人才决策的共识，以指导后续的人才管理或发展工作的落地。
应对人才挑战，盘点「多元化」：而要想让这一坚实的盘点部件，在飞轮中发挥出更好的效果，做好盘点的多元化也至关重要。所谓盘点的多元化，既包括数据来源的多元化，也包括人才分析工作的多元化。这也意味着，我们可以贴合企业不同的业务方向，将同一批人分到不同的人才九宫格中，以适应企业未来可能的各种变化。与此同时，我们也不能将盘点标准设立得过于单一化，毕竟全能的「超级英雄」少之又少。
跟上业务节奏，盘点「常态化」：此外，伴随企业战略变化的加速，人才盘点的节奏也要跟上企业战略变化的速度，过往固定的周期性的人才盘点已难以满足企业当下的要求，动态的、常态化的人才盘点才是王道。
发展是人才飞轮价值得以彰显的关键。我们不应独立地看待发展，而应尽量将人才飞轮各个部件相互咬合、相互传动所带来的动能，作为发展的前奏，如此才能真正有效地提升发展的效能。而要做到这一点，就要求我们必须不能止步于九宫格。如果我们在进行完人才盘点后就止步于九宫格，就很难对每一位人才进行深入地分析和了解，并提供针对性的高回报发展机会。那么，如何找到高回报的发展机会呢？
简而言之，我们只需要将个人目标、企业目标和团队目标进行有机结合，进而去分析找到其中的交集。
举例而言，如果员工本身想要的发展与企业想要的发展不一致，那么此时员工可能就会因工作繁忙或缺乏热情而无法投入到学习中去。但当我们精准定位到高回报的发展机会，就可以有的放矢地指定针对性的发展计划。
在制定发展计划的过程中，我们可以参考L.E.A.F原则。其中尤为值得注意的是，一定要注意学用结合，如此才能实现学有所成，学有所用。
此外，为了保证学习的成效落到实处，也非常建议大家在指定有针对性的发展计划时，确定好衡量发展成果和发展进度的衡量指标，这样才能真正确保整个发展的成效。
在这个变化越来越快、不确定性日益增加的时代，企业仅仅活在当下是远远不够的，还需要为未来做好准备。在人才管理方面，我们不仅需要关注现岗的人才，更需要去打造领导梯队，为未来做好准备。高明的匠人善于用才，高明的组织善于用人。如果我们能够打造起企业的人才飞轮，并让飞轮转动起来且持续地转动下去，那么相信大家都可以像高明的匠人一样做到量才而用，让每一位人才都能在组织中找到最适合他们的位置，并持续地发挥自己的潜能，最终为企业打造一个牢固的、可持续的人才梯队。
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