DDI重磅发布「制造行业人才发展成功实践手册」，探寻和分析制造业多个重点领域的发展趋势、行业挑战、人才挑战及应对之策，希望通过分享制造业领导力实践新洞察，助力制造企业开拓思路，找到提升组织领导力的最佳途径，从人才端助力企业组织永续，推动实现中国制造基业长青！
制造业是我国综合国力的重要标志，是国民经济的主体，是科技创新的主战场，也是立国之本、兴国之器、强国之基。改革开放以来，随着开放进程不断深化以及在国际市场上的持续磨炼，我国制造业得到了长足发展。
自2010年以来，我国制造业已连续11年位居世界第一，从一个制造业极其薄弱的国家，一步步成长为制造业强国。回顾过往十年，中国制造业升级如火如荼，增加值占全球比重近30%。物联网、云计算、AI等新技术贯穿设计、生产、管理、服务等各个环节，让中国制造业步入集智能化研发和生产于一体的完整链条。
面向未来，制造业的发展不仅仅面对的是产品、服务与技术的创新，其本质更是商业模式与管理的创新。对于传统制造业企业来说，从生产到运营的改变，以具有跨界、融合、协同特征的新型创新载体为核心的制造业生态系统正在形成。智能时代未来已来，而创新驱动实质上是人才驱动，因此必须围绕不同的创新来看人才挑战。
1、降本增效
在过去很长一段时间里，中国制造业的国际竞争力体现在成本优势，但随着人口红利消失和贸易摩擦成为常态，制造业的成本优势难以为继，企业极力追求管理程式上的精益作业，降本增效。
2、数字化
通过采用数字「智能」技术与物联网，将数据应用贯穿于各个环节，不仅可以提高生产效率，还能根据不断变化的客户需求便捷且高效地提供定制化产品。
3、全球化
当国内市场竞争白日化，销售毛利会逐渐趋向于零，转战海外也就成了持续「造血」的一大机遇。
4、人才荒
高精尖人才稀缺，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍不足，质量也难以满足转型升级的相关需求，这已成为制造业的一大痛楚。「人才荒」归根结底还是整体「人才池」不足的问题。
根据DDI多年的项目经验，我们总结出4大类13小类系统性人才挑战。聚焦制造业市场环境与行业挑战，DDI发现其人才挑战普遍集中在「断层类问题」：
·关键岗位断层：制造业要降本增效，在精益生产的关键流程上，决定效率的岗位一定是制造业的关键岗；与此同时，以技术提升产品和服务质量的同时，行业正在向「以客户为中心」转变，但创新产品和服务因缺乏关键岗位人才，尚未跳脱现有竞争创造新市场，或对用户的购买使用习惯产生变革性影响。
·数字化人才缺口：数字技术的开发和应用是企业技术创新的重点，需要依托更多的数字化人才实现。
·全球化、复合型人才缺口：商业模式创新最大的益处是帮助企业跳出传统竞争红海，寻找到蓝海。新的制造业生态特征是：跨界、融合、协同；而出海并布局全球化业务，需要培养全球化人才及复合型人才。
通过对中国高层领导者近十年间的个性测评数据进行聚类分析（Cluster analysis），并比较不同类型高管在各项领导技能上的评鉴结果，我们总结出了高层领导者的五种典型样貌：
·务实型高管：谨慎、务实、低调；他们致力于让组织保持流畅运转，在设立架构完成任务方面，非常有效率。
·建设型高管：善于发现新机遇，并不断强势推动。这类领导者在「商业嗅觉」和「结果导向」上脱颖而出。他们善于发现商业机遇，也抱有极大热情抓住并兑现机遇，达成目标。他们的「影响力」在人群中相对较弱，较低的换位思考会限制他们能影响的范围。
·组织型高管：此类人才展现出了最出色的引领变革与高管执行力，以及较高的影响力。他们是人群中少见的愿意主动体察、回应他人情绪的那一类高管。他们很有可能在组织变革阶段脱颖而出，走到决策桌前 。
·际遇型高管：这类领导者所有能力项表现都偏弱，很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长，自然而然晋升至领导者的位置，并未经过合理的筛选，是因「机遇」而来的领导者，也是领导力尚未就绪的一群人。
·创新型高管：好奇心强，喜欢社交，愿意直面风险；他们最有能力创建蓝图，解决棘手问题。
接下来让我们聚焦制造行业各层级领导者的梯队实力：
·制造业高管样貌
制造行业际遇型高管占比最多（24%）。与其他产业相比，制造业在组织形式和资源调配上，都最接近「军事组织」，依靠明确的流程、更严格的控制，来降低长链条中的不可预测性，更有效地落实计划指令。
而现如今，在工业4.0的浪潮下，借助数字技术，改变决策模式，优化资源调配对组织的价值极大，组织也必然不可长期保持过去的形式。过去的行业逻辑与组织形式将不复存在。这就意味着，未来制造行业的高管任重而道远，制造业高管能力的提升，值得所有企业提前关注与投入。
来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据
·制造业高管领导技能概览
整体来看，首先，制造行业高管能力缺口最大的是「企业家精神」(53%)，这项能力关乎于新机会的探索和把握；智能化转型中商业模式的探索需要高管有足够的能力把握商业机会，并「制定运营决策」。数据表明，制造业高管的优势在于对于结果的重视和较高的执行能力，但是仅凭这些优势还不足以使制造业领导者实现智能化转型。相较不擅长的技能，可以依靠流程之外的因素进行影响，洞察市场、识别机会，推动创新这几个关键能力也有待发展。
展望未来，制造业正在通过技术驱动业务实现价值创造，对于领导者的要求有了质的变化，需要了解技术领域的发展与机遇，能突破固化的思维模式与成长路径依赖，能将业务与技术深度结合，兼具战略理解力和执行力的探索者、排头兵与生态连接者。
来源：DDI中国领导者十年领导力评鉴数据
·制造业中基层领导者准备度
从制造业中基层领导者领导力准备度来看能力排名，排在第一的是「计划与组织」，排在最末的是「制定决策」。诚然强劲的「计划与组织」能力能够帮助组织更快地赶路，但是快速到达目的地的前提是选择了正确的方向，如果我们选择的方向是错误的，那么我们走得越快，错得也就越远。
制造业要持续转型升级，实现智能化无疑需要更多的创新。根据能力排名，「推动创新」排在第九位，制造企业需要深入思考其背后的原因，比如，是否有开放的环境和氛围来包容创新，是否有鼓励创新的价值观和激励机制，是否有针对「推动创新」相关技巧的充分赋能等问题。
「客户导向」位列十项能力的倒数第三位。产品与技术的创新是除了提升产品和服务的质量外，转变为以客户为中心，只有真正地理解客户的需求，给客户带来价值，组织才能在竞争中立于不败之地。
来源：《十年·见证：中基层领导者十年领导力解码》
关键1. 打造策略性人才管理体系
首先，组织人才战略是通过战略性的人才规划进行前瞻性的管理，确保组织能力满足企业短期及长期的商业目标。分析探讨组织的竞争力和业务成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键岗位的人才缺口。将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。通过问卷和访谈调研等形式，对组织当前人才管理体系的运行效果收集反馈，从而做到对当前体系强度心中有数。
同时，基于了解到的现状，研讨当下业务发展最需要加强的人才管理体系环节，并为此设定中长期的体系补强规划。最后，基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定义出对组织最关键的几项战略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结果，同时以点带面补强人才管理体系。
关键2. 搭建人才培养体系
组织需要构建一体化的人才培养体系，以应对现在和未来的业务发展。企业需要根据战略与业务的变化重塑用人标准，对各层级人才的样貌及时做出调整。在制定清晰的人才标准后，基于标准先评估、盘点，再进行针对性的有效培养，强化「训战结合」的培养方式，有效提高人才准备度。
关键3. 聚焦HR赋能
企业HR往往最了解组织内的人才状况与对应的业务需求，企业需聚焦资源助力HR成长，以便协同组织与业务的提升。通过对企业HR的赋能，内化及转训，组织可以逐步形成一套独特的、内部可复制迭代的培养体系，建立人才培养生态，成就长期可持续的组织永续的力量。
DDI陪伴制造行业的组织一路走来，沉淀积累了海量的数据、洞察与实践，从中筛选出汽车、能源及能源装备制造、智能制造这三大重点细分领域的八项人才发展与管理实践，旨在为制造行业的领导者与专业人士，在人才发展与梯队建设方面提供更多借鉴，立即下载。
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
