逆势前行的关键时期，效能提升是企业与组织关注的必然趋势。DDI大中华区战略顾问李慧渊女士认为，若组织中的最小单元——「团队」能够以最敏捷的方式华丽转身，那么从逆行到逆袭必将成为可能。
关键时期提升自控，减少脆弱，我们的战略之一就是与一群志同道合的伙伴一同前行；而这一群人在一起就叫做团队。我们一起来谈一谈团队在不确定的状态下如何逆行，或者逆袭。
我访谈过无数企业高管关于他们的挑战，这些年我常听到的痛点，例如：
「公司里空降了一个大牛技术人员，项目没啥起色，团队里面的优秀人员却都跑光了。」
「公司为了开拓新市场，重金聘请了行业里面的知名人士，但是没做出结果。之后听说他离职后，却在另一家友商那儿做得风生水起。」
「正在摩拳擦掌的时候，病毒来了。我临危受命，组织了新团队、有了新任务。但团队成员来自各个部门，最重要的还只能云办公，到底要如何达成目标呢？」
面对疫情很多CEO感慨，「培养了这么多年的人，希望他们在紧要关头能够帮上点忙，但是好像没法出谋划策，到头来什么都是我想，他们只能做手和脚。」 不是只有你担心，很多领导者同样有这些担心。
我看到很多企业里的团队有一样的问题，那就是: 「转型迟滞」。在过去的两年里，我们专注于转型过程中的大量团队，发现转型速度慢，团队跟不上业务发展是一个非常普遍的现象。我们发现从一个团队构建到稳定持续的产生绩效，有8个角色对团队成功非常重要。
那么，到底转型的阻力来自哪里呢？首先，能不能找准目标和方向？是否能够有效的聚焦？这跟几个角色相关：视野、分析、决策。
前面提到的这三个角色，是图上显示的左边三个。其次，能不能够相互协同达成目标，就会与规划、结果、人际相关，这是我们图表中间三个角色。
最后，一个团队是否能够不断的沉淀，自我突破，达到下一个境界，就会和纪律、创新有关，这是我们图表上最右边的两项。
这张图是一个实际的案例，蓝色柱是领导者的分数。你会发现大多数分数领导者都高于团队成员；绿色框架是团队成员的平均值。在这个时候各位不妨从领导者的视角入手，来感受一下他平时的压力来自哪里？
第一，从整个团队来看，创新新低，成员不寻求突破，此时转型的阻力会很大。
第二，视野和决策都不高，意味着说对目标的认知和紧迫感不太高，这个时候决策的压力都会在领导者身上。
第三，整个团队规划和结果不高，意味着说团队的冲劲不足，导致领导者在授权和跟进的时候压力很大，每天需要拿着鞭子去抽人。
最后大家发现领导者自身人际比较低，这会加剧他在精力上的挑战。各位这个时候是不是很想帮这领导者仰天长吼一声，我太难了！
压力的来源很多，除了团队本身，内外部的环境也在发生变化，比如说变得越来越不确定。再比如说，任务变得越来越复杂，人们的准备相对较低。加上这一波疫情，一切模糊状态和对响应速度的要求更高了，所以意味着企业与领导者面对的挑战其实在呈指数级增加！
当然常常也会有人问我，在企业里培训从未停过，人才的能力也在提升，但是为什么我们面对挑战依然准备不足，甚至差距越来越大？归根结底到底是差在哪里？我认为，重要的不是变化本身，而是组织应对变化的有效性，也就是我们组织应对变化的有效性变得越来越不足。
因此，这张图显示了企业认知和组织成功的关键因素从过去到现在的外部环境的差异。总体而言，从工业时代走到数字时代，外部环境从高稳定、低复杂走到了另外一个极端，也就是高不可预测和高复杂。所以从过去到现在，企业的终极目标过去是我要赢，到现在变成找到属于我的那片天。
企业的胜出优势，从过去的竞争性「你有我也有，你有我更优」，变成了适应性优势，也就是说你要能比对手更好地满足客户的需求、要更具有自身特色的创造性价值、个性化的价值。因为我们连竞争对手都不知道是谁，哪里来的竞争优势啊？
同时，企业发展的底层逻辑和战略取向，过往是更大、更强、规模效应更管控、更整合、更领先。这些词儿到现在追求转向：共生、创造网络效应、争取赢家通吃。有些企业开始构建平台与生态。过去我们非常看重分工，其实责任是由分工产生的，这也是因为在过去的工作当中，专业化程度很低，任务的多样性比较低。到了这个时代会发现，「协同」这个词越来越被强调，无法再由一个人某一个单一的人完成一个工作。
罗振宇曾经举过一个例子，「得到」要做一本电子书，他们就开始找外包供应商。等到把这本书做出来的时候，罗胖发现这居然是有几百家供应商协作做出来的一款产品。电子书已经是相对比较简单的产品了，那么一架飞机、一辆车，所需要的协同组织，将是呈倍数级的增加。我们父母这一辈常常强调，每个人做好螺丝钉，这个社会就会更加强大，事实上现在社会可能已经不再需要一模一样的螺丝钉了。
这张照片显示了从过去到现在甚至可预见的未来组织形式的变化，这些变化来自于外部环境的变化。最左边是最关键的顶层权力流的简单组织形态，到工作输出标准化，中间层级最关键的事业部制。这在我们的图表中间，再到这些年迅速崛起的网络式的有机结构、合弄制的结构、圈层互动，甚至我可以在右边再加上一个无边界组织。
几年前，当我读《联盟》一书时，我一直在思考一个问题。除了硅谷，联盟的自由就业模式什么时候会在我们的生活周围大规模爆发？我想这次疫情给出一个很好的答案。疫情期间，西贝的贾总说，如果疫情持续，西贝只能坚持三个月。第2天盒马就宣布，雇佣西贝的员工，在非常时期协助盒马缓解了人员紧缺。黑天鹅的来临，让我们一步就跨越到真正的实现联盟。
在这个时代，我想没有哪一个单一要素可以决定企业的成败，而企业发展的最终目的，就是理解变化、预测变化，应对更多的多样性，并且迅速作出反应。对于我们个人及团队来说也是一样，而在这过程当中最关键的要素就是「协同」。谈到协同，这当中又会有两个重要的要素，一个是人，一个是任务，所以我们常常会在谈人人匹配、人事匹配，其实就是在谈如何更好的协同。
我们发现，现在的任务往往有两个与以往不同的很重要的特点，一个是越来越复杂，所以就会导致在某一个具体的学科内,不太会有大师或者通才了。第二个特点是越来越多样化，这就导致了自上而下拆解的所有分工加起来，没有办法达成我们的完整的组织目标。
在这个过程中，我们看到了很多围绕客户、围绕市场、围绕任务展开工作，我们需要把不同职能的人组合在一起。而这种多样化背景的人，会直接导致合作过程当中出现很多的灰色地带。我想线上的各位领导者应该感同身受，这就更需要协调和互补。上图右侧是一项研究，表明在过去的40年里，几乎所有的工作增长都来自认知和非传统领域。
在这里分享三个数据，分别是83%、64%、75%，来自ADT Research。一个数据表明受访者表示：曾在一个以上的团队工作。一个数据表示，所在的额外团队没有出现在组织结构当中。另外一个是大部分的工作都需要在团队中完成的比例。大家可以来猜一猜，哪一个数据表明自己的工作需要在团队中完成的比例？
所以大家会发现：
83%的人自己的大部分工作都需要在团队当中来完成
64%的人曾在一个以上的团队工作
75%也就是3/4的人所在的额外团队，并没有出现在组织结构图当中。
这三个数据各位可以自己对照一下，你的日常工作是不是也是这样的比例，而这些隐形的团队HR可能不知道或者缺少正式机制的支持，缺少管理。但往往他们在做的事，对于组织来讲却是最为紧要的任务。
我想这所有的种种变化都在提醒我们一件事情，就是团队需要被重新定义，这里有括号：「团队经费也需要被重新分配」。而团队在某种意义上已经成为组织的缩影，要想让组织机制成为竞争优势的来源，就必须把团队的内涵进行翻新，重新审视我们的团队。
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