重大的变革往往意味着重大的机遇。当下，制造行业想要抓住时代的机遇，需要系统性打造组织永续的力量，才能够在整个制造业升级转型的大浪潮中取得先机。
从工业1.0时代发展至如今以工业互联网为标志的工业4.0时代，人工智能的迅速崛起改变了整个市场的游戏规则。许多企业尚未很好地适应VUCA时代，便被跌跌撞撞地挤进了BANI时代，于是组织对领导者的要求也越来越苛刻。
然而，无论时代如何千变万化，却有一个不变的核心，也是每个组织想要维持长期竞争优势所必须持续加强的能力——判断力，即在多变的商业环境下，如何快速决策、动态调整、应对挑战、抓住机遇。
「判断力」看似可能有些抽象，那我们先用一个更熟悉的名词——决策，来逐步理解何为判断力。乍听「决策」是一个老生常谈的话题，但今天我们谈论的「判断力」包含了「决策」，更具前瞻性，需要通过观察、分析和评估做出客观、准确和理智的判断。它是决策的基础，需要勇气和决心、灵活性和适应性，还需要自我反省和学习沉淀。
《哈佛商业评论》的撰稿人亚历山德罗·迪·菲奥雷曾经提出了「人工智能时代的判断理念」，并赋予了判断力极高的地位：随着人工智能系统上升到新的通用操作标准，判断力将成为组织真正的核心竞争力，而企业若要快速适应变化，需要从根本上重新思考和部署组织的判断力。
可见，这是一个势在必行的行动方针，但制造业的每家企业应该如何将其拆解，并制定策略落实行动呢？我们建议可以从行业共性、领导者共性和发展共性三大角度进行分析和规划。
根据DDI过去十年的评鉴数据积累，我们发现不同行业应对同样多变的市场环境时存在着一些「同」——「计划与组织」能力都很强，而普遍需要关注和提升的是「决策」能力。
究其原因，可能有两点：一是企业试错成本远比个人或某个团队来得高，不论哪种行业，但凡选错路，或走向灭亡或如重病般需要抽丝般地缓慢恢复，而终端用户的谨慎和挑剔也间接增加了机会成本，企业不得不先进行周密的调研和计划，再决定是否投入。再者，「三思而后行」一直被人们所推崇，也练就了我们强大的计划力，在DDI的能力词典中，「决策七部曲」所述的也正是「三思而后行」的实操。但有没有可能，让「三思」快一些呢？
当我们从全行业聚焦到制造业这一体现一国综合国力的关键行业，我们同样看到了明显的「强计划，弱决策」的趋势。这与制造业的特性相关，制造业往往周期更长，投资更大，技术要求也更高，容错率却极低，需要有充分的耐心才能获得成功。
环境是不会等待的，因此在制造业持续转型升级为高端制造的趋势下，拥有判断力的人才变得非常紧缺，这类人才除了需要具备「可靠性」和「好奇心」外，最重要的是「自信果断」，能够抓住时机快速决策。
对于制造业中的半导体行业和新能源行业而言，这种人才紧缺所带来的限制更甚。欧美对华的制裁激发了国人自主研发的动力，也促进了产业链各环节的国产化，加上政策支持，资本也大量涌入。
但天时地利了，人呢？由于这两大新兴行业投资大、技术要求高、研发周期长等特点，技术探索和创新存在着较多的不确定因素，如何平衡收益与风险成了一大难题，谁能有效做出这个决定更成了首要挑战。
制造业已成为大国博弈的关键，但显然，身处制造业的领导者们还未来得及做好准备迎接这场硬战。
汽车制造行业中，一个看似微小的零件错误便会影响到整车的质量和安全性；半导体行业中，制造精密的芯片需要高度精密的设备和严格的质量控制……这些就是制造业领导者每天面对的日常，也塑造了他们高度谨慎，注重每一个细节的领导风格。
当他们半推半就来到了比VUCA更多变脆弱的BANI时代，过往的经验基本都用不上，从高层到中层，再到基层，可能都开始「别扭」了起来。
从DDI十年的评鉴数据沉淀中，我们发现制造业中最多的是「际遇型高管」。所谓「际遇型高管」，是指他们拥有较强的「执行力」和「结果导向」，面对挑战时容易犹豫和纠结，简而言之，他们是组织里的中流砥柱，但不是现阶段组织急需的「判断力」人才。
这一趋势也的确符合制造业的特性。和其他第三产业相比，制造业在组织形式和资源调配上都最接近「军事组织」，依靠明确的流程和更严格的控制，来降低长链条中的不可预测性，从而更有效地落实计划指令。
随着人工智能的崛起和迅速普及，这些流程和监管被替代的可能性很大，优化资源调配后对组织的价值也极大，企业的高层领导者们此刻需要做的不再只是管流程，而是发展人才更好地完成那些无法被替代的创造性工作，如未来业务布局、人才梯队建设。
相比制造业高层领导者的中长期规划，中基层领导者普遍更关注执行。他们不仅对每一个生产步骤和流程了如指掌，并且能够针对可能出现的问题迅速做出反应。制造业里，中基层领导者大多也是技术专家或业务专家，具备高度的责任心和专业度，肯钻研、广涉猎。
然而，我们在分析制造业中基层测评数据时发现，「自信果断」高分者较少。这一指标代表一个人喜欢直截了当、勇担责任、挑战他人的倾向，高分者往往敢于表达自己的意见，乐于承担领导的角色，这也是判断力的一部分。
在行业都处于技术探索和尝试创新阶段的时候，这股腰部力量显得更为重要——当高层确定了一个探索方向需要全体员工共同发力时，需要有人站出来，勇挑大梁，或是敢于发问，为基层员工争取更多的保障。
不破不立，何以破局？为了让组织中具备「判断力」的潜在人才有机会发挥自己的强项，并且能有效发挥，我们应当强调以下「三个关键」：
关键一：打造策略性人才管理体系
战略一直在变，组织一直在调整，人才盘点还有必要做吗？
有，非常必要。正是在滚动更新中，对各类人才的掌控度才需要更及时和精准，所有的目标都需要靠人来实现，只有清楚手里有哪些兵，每个兵能做什么，不能做什么，在前端规划布局时才更有信心，发挥判断力的机会才更多。
我们建议确定业务战略的同时，并行探讨要实现这些战略有哪些关键岗位，将人才盘点变成年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，关键岗位上核心人才的密度是高是低等问题。结合这些答案，定义出对组织最关键的几项战略性人才项目，夯实关键岗，以点带面补强人才管理体系。
关键二：搭建一体化人才培养体系
如果说关键一谈的是刚需，那么关键二就是谈储备。面对战略年年变，结构年年调的挑战，人力资源部门不能一直被动下去，我们也需要锚定未来，从变化中寻找不变的共性。
DDI建议，企业可以根据战略与业务的变化重塑用人标准，对各层级人才的样貌及时做出调整，可使用「N+X」的原则，制定通用能力和特殊能力，让看似不会变通的人才标准具备灵活适应性。例如「判断力+数字敏锐度」的组合，一个是多变环境下领导者的基本盘，另一个是数字化转型初期需要尤为强调的特殊能力。而随着组织对各类系统和数字化流程的逐渐适应，便可以用新的特殊能力取代「数字敏锐度」。
定位了实现战略所需的关键岗，掌握了组织目前的人才现状，还有了可持续更新的人才标准，便可着手搭建高层、中层、基层联动的培养体系，因应不同层级适合的培养方式，灵活选用工具教学、行动学习等，内部沉淀一套可复制的培养体系，让组织也习惯发展式辅导、发展式授权。
关键三：聚焦人力资源伙伴赋能
组织与业务的提升离不开人力资源伙伴的支持与陪伴，「三支柱」理论的盛行也凸显了并肩作战的战友角色。因此，我们建议打造人才管理和培养体系的同时，也要发展HR伙伴的能力，通过赋能、内化和转训，助力组织内部逐步形成一套独特的培养体系，建立人才培养生态，成就长期可持续的培养力量。
变革从来都不是一个人的事，也不是一群人的事，而是整个组织共同要面对的挑战与机遇——需要高层领导者具备对迷雾中前进方向的「判断力」，需要中基层领导者具备对如何稳住舵手及全船同伴的策略「判断力」，以及全体员工将个人命运和组织命运捆绑后不破不立的「判断力」。
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