后疫情时代，各企业转型发展及追寻二次增长，对各式专业人才的渴求也巨幅增长，人才大战如火如荼！除了引进人才，如何留下关键人才，更是关键。
高质量员工流失的代价是惨痛的：企业会损失关键的技术和组织知识，以及这么多年来培养发展这些人才所付出的投资；并且，高质量关键人才的离开，也可能会造成其他人离职，或是削减团队动力；于此同时，雇用新人才补位所需付出的时间及精力，也是一项可观的隐形成本。
为了将这些损失降至最少，我们分析了哪些方面最能预测人才的长期续任率。多项调研都表明了一致的结论——员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业度高的员工，有高达85%的留任率，而敬业度低的员工只有23%的留任率。
敬业度高的员工，会有哪方面的体现？他们从情感到理智上对公司有高投入度；他们享受工作，坚信自己所做的事，并感觉自己的工作有价值；他们对工作有热忱，愿意付出额外精力达成卓越的成果。若一家企业中的人才都拥有高敬业度，那么对企业绩效、创新、转型发展所带来的助益，是不言而喻的。
如下图所示，这三大要素可以提升人才的敬业度：
来源：「2021全球领导力展望｜中国报告」第13页
1. 有意义的工作
人才需要觉得工作是具有意义及具有价值的，为此，领导者需要能够做到如下几点来让人才体认到工作的意义：
共同设定清晰的目标。
明确团队的使命及价值。
大胆授权，让人才能够自主，拥有决策权。
2. 正向的工作环境
人才需要觉得在所处的工作环境当中是能够彼此信任，受到尊重，以及相互关怀支持的。要打造这样的环境，领导者需要做到如下几个要点：
关心员工的福祉。
能够同理他人并且坦诚透明地分享自己的想法、感受及理由。
明确对合作的期待，并以身作则地与他人协作。
3. 个人价值感
人才需要觉得自己有独特的价值，要做到这点，领导者需要协助人才：
得到能力的提升及发展。
有清晰的职业发展，知道自己未来可以有什么样的上升空间。
自己的表现及能力都获得认可。
那么，领导者觉得上述的这些要素重要吗？他们又觉得自己做得如何呢？
在下图所列的能力中，与打造敬业度要素相关的能力有「授权、领导跨世代团队」（有意义的工作）；「沟通、同理心、创造开放包容的职场环境」（正向的工作环境）；「辅导他人、培养人才」（个人价值感）。
来源：「2021全球领导力展望｜中国报告」第14页
我们从图表中可以发现，「沟通、培养人才、同理心、辅导他人」是中国领导者认为相对重要的能力，而「授权、创造开放包容的职场环境、领导跨世代团队」却是中国领导者认为相对不太重要的能力。有意义的工作，是创造高敬业度的第一要素，而大胆授权，让人才承担重要任务及自主做决策，是让人才觉得工作有意义最重要的条件，而中国领导者却不认为「授权」能力需要关注，这一点，实在值得大家省思。
此外，我们还发现，在上述这些与创造高敬业度相关的能力上，都只有不到五成的领导者认为自己能够很有效地展现这些能力，尤其是「培养人才」及「领导跨世代团队」这两种能力更是领导者极不擅长的。
DDI数十年在中国积累的评鉴大数据也显示，中国领导者最擅长的能力是结果导向、客户导向和推动执行，这些是旧时代助力领导者成功的能力。如今数字新时代已来临，领导者的能力也须更新迭代，才能在激烈的人才战中，吸引并留住最佳人才。
本次的调研也显示，这些与提升人才敬业度及人才留任率相关的能力，接受过正式培训的领导者比例并不高。如「培养人才」、「创造开放包容的环境」这两大至关紧要的能力，都只有两成左右的领导者受过培训（如下图所示）。
来源：「2021全球领导力展望｜中国报告」第15页
所以，就如何开启领导者蜕变迭代的旅程，以下有几点建议：
让领导者理解这些能力对于留任人才的重要性。
针对这些能力进行培训，以建立组织中的共同语言。
进行敬业度调查，纳入这些相关能力为调查的一环，将结果反馈给领导者，让他们知道自己做得不错以及需要调整之处。
根据领导者所欠缺的能力，制定深度的个性化发展计划，内容包括辅导、反馈及与同侪交流讨论的机会。
将这些能力的改变程度视为工作目标之一，定期收集下属反馈以了解自己的改变程度。
将纳入这些相关能力的敬业度调查作为常规实施的举措，让领导者可以每年追踪自己的进展。
领导力的蜕变，非一蹴可及，但坚持终将获得回报，并且大有收获。企业中具备越多能够提高人才敬业度的领导者，优秀人才加入及留任的比率终将大幅提升。
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