在DDI「洞察有数」系列特辑上篇连载中，我们初步基于DDI 2009年以来中国高管的评鉴数据以及个性测评数据探讨了高管如何更有效地学习和提升领导力。本篇，我们将带大家继续深入分析，当前中国企业高管的个性画像如何?他们将如何影响企业地转型进程？高管地发展提升除了技能地练习、认知边界地拓展，到底还需要哪些元素？
数字化转型第一定律（即「乔治定律」）给我们的启示是：技术变化很快，但组织变化却慢得多，因为数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题。
时至组织深化转型的今天，每个企业都在呼唤可以带领他们华丽转身的「超级英雄」，但是这样的英雄真的能带来时势的快速转变吗？到底是时势造就了英雄，还是英雄创造了时势？
业界已有众多研究表明个性对高管有效性的影响，并且随着领导者在组织内部的层级不断提升，个性对他们的影响也日渐重要。个中详情本文不做赘述，此篇着重通过对中国高管群体个性特质的分析，分享我们看到的典型个性样貌，以及与其能力表现之间的关联。
基于DDI对2009年以来中国高管个性测评数据进行的聚类分析，我们看到了中国高管的五类个性样貌。
类型1-开创型将才：爱出风头，好奇心强，喜欢社交，愿意直面风险
类型2-固执型首领：人际感知迟钝，固执己见，情绪稳定性低，不太关注细节
类型3-务实型领导：非常谨慎务实，低调、不爱成为焦点，新点子不多
类型4-敏感型Boss：傲慢，唯命是从，对人挑剔，但人际感知力强
类型5-际遇型高管：人际感知迟钝，不愿直面风险，少有好奇心，学习倾向低
*数据来源于DDI测评系统及评鉴中心。
这其中，人数占比最多的是类型3-务实型领导。这个类型的中国区高管，更容易通过「脚踏实地干出来的」方式获得晋升。
如下图所示，他们在谨慎性这项个性上的得分是群体中最高的，这一特质会促使他们关注细节，将计划落地，有助于产生成效。同时，社交性与人际敏感度这两项上的低分意味着，他们的关注点更集中于任务本身；而在内心里，他们并没有强烈的意愿去站到聚光灯下，或执着于用自己的观点说服他人。这些特质更有助于他们专注目标的推进而不失焦。
观察这一类高管的领导力技能成熟度（如下图所示），他们展现出了最为出色的推动执行，反映出低调与聚焦的个性特质带来的助力；同时，在授权委责上的薄弱，也让我们看到，较高的谨慎度可能会制约他们将更大的职责交办给下属。这类高管可能看起来没那么具有「领袖气质」，但却善于执行和打硬仗。
第二类值得一提的高管类型是类型1-开创型将才，他们堪称高管群体中的「点子王」。
如下图所示，在个性数据上，高分的好奇心、异想天开，让他们时刻有发散的思路和与众不同的点子。同样高分的学习导向及进取心促使他们快速学习，将点子转化为成果。同时，他们也不是孤芳自赏的类型，展现了良好的社交倾向。
观察他们的领导力技能表现（如下图所示），虽然推动执行力相对较弱，但却展现出了五种类型高管之中最为出众的影响力和优秀的授权委责，再加上个性的助力，他们可以不断从周围人身上获得反馈、以及他人的支持来推进落实自己的想法，展现成效。
此外，我们亦看到了一些可能本身志不在此的领导者们身居高位。这或许是过去十多年中国经济的发展速度创造了更多职位空间，让他们在不同的岗位和企业内部获得发展与晋升。类型5-际遇型高管的存在很好地证明了这点。
如下图所示，从个性聚类数据看，相比其他高管类型，他们的进取心、社交性、好奇心、学习导向与人际敏感度无一有突出的高分。他们更愿意随遇而安，而不是过分驱使自己和他人。同时，高分的风险防范让他们在面对困难和挑战时更多展现出犹豫和纠结。
从能力方面考量（如下图所示），他们的表现亦没有在人群中凸显出来。这类高管，在被提拔到高管之前，通常是人群中的中流砥柱，随着组织的发展而不断被推上更高的职位，并终将走到一个对其个性特质和能力技巧而言并不适合的岗位上。这一类型的高管，需要组织的持续支持，以及对其能力与意愿方面的检视。
在上篇文章对能力进行关联分析时（点击回顾），我们已经阐释过，有些能力（如决策）的学习前水平和学习进步效果不受个性的影响。对于这种类型的能力，领导者可以借助DDI对一项能力关键行为的界定，利用自己个性中的助力，提升个别关键行为的质量，作为整项能力提升的撬动点。
此处仍以决策这项能力为例，对决策这项能力起关键影响的行为，包含①识别问题与机会，这项行为的掌握，有助于领导者快速把握问题的本质，定义问题；②选择合适的方案，这项关键行为的掌握，有助于领导者在纷繁复杂的解决方案中找到合适的方案，推进决策。
将决策能力细分至这些关键行为后，我们找出了个性对其存在影响的维度。以开放性为例，下图数据表明，对于①识别问题与机会这项关键行为来说，只有开放性高分者，才能通过学习获得进步。原因在于，开放性高分者，通常倾向于寻求并关注更多的可能性，因此在面对复杂问题时，一旦通过学习掌握了识别问题与机会的行为技巧，他们就容易更加自如而高质量地展现这项行为。
*数据来源于DDI英跃学员学习数据。
但对于开放性低分者，在①识别问题与机会上难以通过学习进步；同时，他们在②选择合适的方案这项关键行为上，学习前测结果较低，即起点低。相反，这个群体经过学习，却能在这项关键行为上，获取最大的进步。原因在于，开放性低分者，通常关注寻找规律，因此学习过程中，他们会更快掌握寻找规律的技巧，②选择合适方案的学习即是如此（如下图）。
*数据来源于DDI英跃学员学习数据。
需要文化支持：授权
如下图所示，在一众高管能力中，授权是相对较为少见的极少与个性特质呈显著相关的能力。
*数据来源于DDI测评系统。
这本应意味着，任何领导者，无论个性类型如何，都可以通过学习掌握授权能力。然而DDI近十多年来对中国高管的评鉴数据显示，他们的授权能力普遍不突出。原因何在？
授权，究其内涵，意味着将权力委托他人代为执行。纵观领导者普遍的授权模式，更多的是任务下放。因为内外部工作的节奏与速度，往往使得领导者们没有足够的时间充分说明来龙去脉，个性中的风险意识，也促使他们事事过问，小心防范。在缺乏容错的组织文化支持下，授权能力很难在高管身上娴熟展现。
需要经验历练：处理不确定性
商业环境日趋复杂多变的今天，领导者的工作职责和所处的环境变化速度加快，他们也要面对更高的不确定性。如何在此过程中保持镇定、敏捷、自信和主动性，通过发掘益处、尝试新方法及与人合作，实现快速有效地调整，应对持续的变化，这成为当下及未来领导者的重大挑战。
在对处理不确定性这项能力与个性特质进行关联分析时，一个有趣的发现是，它与大部分的个性特质都存在显著的负相关（如下图所示）。这也意味着，对其他能力而言有助力的高分个性特质，并不有助于处理不确定性这项能力的提升。
*数据来源于DDI测评系统。
回顾处理不确定性这项能力的内涵，不论是理解变革、保持自信，还是管理压力、平稳过渡，都需要大量的经验和历练才能造就行为模式。因此，如何在能力培养发展的过程中提供相应的历练会成为这项能力提升的主旨。
中国高管可谓过去十多年经济发展红利的受益者，他们随着组织的快速壮大而获得了众多的晋升、成长与发展的机会。但一个残酷的事实是，很多时候，这些高管不是培养至做好准备后才晋升的，而是靠就任后的战斗历练出来的。其中，很多能力需要他们在自己的经验直觉之外，再投入精力。比如辅导，需要通过完善的技巧练习才能有效掌握；决策，需要通过个人认知边界的拓展才能得以提升；处理不确定性，需要不断的新战场的历练才能掌握。
当前，组织将诸多学习发展资源向高管倾斜，当然是秉承美好的愿望，因为高管成长方能带来企业成长。但这样的投资是否提前经过精心设计，是否带来了足够的回报，是值得思考与检视的。
高管胜任：关注个人能力，更关注排兵布阵
不论招聘、内部评估还是发展继任，我们总是期待找到或是培养出完美的个人。时至今日，很多企业亦会设计完整的发展路径，协助员工一路升级打怪，在不同的层级和岗位获得最佳历练，掌握相应的能力。但是正如上篇文章所说，同时高效具备「定方向」和「做决策」的高管少之又少一样，完美的高管并不存在，也不是能够违逆天性被培养出来的。
组织发展部门应该更多思考如何协助团队中的个人不断发挥所长，找到他们的适应性优势，实现团队的完美匹配。即便没有完美的高管，依然可以成就完美的高管团队！
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