领导者在企业中升职可以通过不同的路径，在某一特定部门渡过的时间可以作为他们经验的定义性特质。一份全面的人才规划必须结合成功典范并考虑所有职能，从而回答两个问题：领导者各职能之间区别在哪？不同职能部门的领导者如何升职？为了给这些问题提供引导，我们检查了企业七个主要职能部门的领导者，他们全部都参与了严格的评鉴。我们直接比较了他们的优势和弱势。然后我们总结出优势群组，并检视了中层领导者至高管候选人的组成情况。
在分析中，我们根据领导者职涯中任职时间最长的职能将他们分类。我们将分析限定为在职能间差异最大的10项技能。每一种技能，我们明确了最强、最弱和中等职能。请参见上图图表「排名最高至最低的职能」。
两个职能部门的领导者因表现尤其全面而脱颖而出：市场/广告和销售部门。他们善于【沟通】、【推销愿景】、拥有【企业家精神】，同时还展现出一些其他卓越优势。
信息技术领导者在大部分技能上表现平均，但在【推销愿景】和【全球敏锐度】方面居于弱势。但同时，他们善于【领导团队】，对于这个经常被诟病的部门来说这是很好的迹象。
工程和运营拥有几乎相同的能力缺口——【沟通】、【财务敏感度】、【高管风范】。
财务和市场、广告部的领导者在【财务敏感度】和【商业头脑】这些核心商业技能上表现居首，而工程、营运和人力资源相对落后。
候选人才库的组成情况（见图「领导级别占比」）变化巨 大，从中高层领导者到高管。财务和营运的背景占到了高级别职位候选人的大部分比重。而HR、信息技术和工程背景只占到很小比重。对比财务和运营部门的整个技能概况，他们是超出比例的，这似乎暗示企业在调集策略和高管候选人才库时对【财务敏感度】、【商业头脑】和【全球敏锐度】方面的高度看重——可以说是过分看重。
认识到各部门间的技能发展需求大不相 同，忽视这些要点的学习模式将存在风 险。首先找准部门具体的能力缺口，然后整合学习队列。
解决人才（HR）和技术领导因落后的【全球敏锐度】而导致的全球扩张中的风险。然而这些团队管理者全球系统，却常常缺乏足够意识和知识来成功运作。
设计跨职能任务和非正式辅导以充分利用部门可信度和专长（如，市场部和工程部领导的组合，或销售和运营部领导的组合）。
仔细评估继任计划，确保候选人才库既考虑了人际上也考虑了管理上的技能优势，而不是按以往趋势或假定某些「对的」部门来选拔高管候选人。
在选择高管团队时，整合一个互补团队来学习各部门将的独特优势。
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