人均效能即人均劳动效率，是每个人在一定时间周期内，为企业贡献的价值，是人力资本投入产出最重要的衡量指标。通常而言，人效指标会在财务数据中体现，如人均营收、人均利润、人均成本等，在人力资源工作中，也有核心人才流失率、关键岗位绩效情况、员工敬业度等指标。
效率时代，作为HR，要格外关注人均效能。一般来说，人效低主要有以下几个表现：
出工不出活。业务增长平缓，人工成本持续攀升或维持高位；
制度执行不力。没有人关心或不信任新制度；
冗员严重。即使减少20%的人力，公司或部门还可以正常运行；
内耗严重。部门间协作问题成投诉重灾区，本位主义；
大锅饭。薪酬的平均弹性低于30%，做多做少都一样。
人效低不仅在企业壮大后才会出现，在企业成长期，由于大规模扩张，人才质量也会出现参差不齐的情况，错招错配、新人水土不服等，都会拖垮企业发展。
不少高管认为，人效低是工作饱和度的问题，但事实上，战略规划、管理模式、企业文化等才是最大的影响因素。从整体视角来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式转变。
从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路。过去10多年，关于人才管理一直存在两个误区：
第一，从财务的角度评估人才管理方案，重点放在成本上。比如说到降本增效，第一想到的是裁员减薪，这是典型的投入式的人力成本思路，降低成本往往是最立竿见影的，然而，仅从成本的角度评估人才管理，不仅治标不治本，也可能导致劣币驱逐良币。
第二，要用最优秀的人才为企业赢得竞争优势。这种建立在「人才争夺战」基础上的人才管理策略，往往会导致薪酬水平不断提高，即使企业赢得了人才，也会陷入「胜利者的灾难」，因为过高的薪酬支出抵消了竞争优势，且很容易被模仿。
因此，人才是企业竞争优势的来源，但与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。尤其是那些对战略有影响的关键人才。那么，企业要如何做才能建立真正「降本」且「增效」的人才管理体系呢？我们建议从以下四步入手。
1. 建立以战略为先的人才管理
所谓人才管理，并非简单的「以人为本」，而是「以战略为本」，将人才作为战略执行的驱动力。一家企业能够持续成长，首先要回答清楚2个问题：
1、我们的市场和目标客户群在哪里？
2、从长期来看，我们想成为什么样的企业？
这是企业的战略任务，各个部门都需要根据战略来完成部门计划（定性&定量）的拆解。比如，成长初期，业务战略是扩大规模，抢占市场，那么，人力资源的重点就是广招人才，还要比竞争对手更快、更精准地找到对的人；成长后期，业务战略是寻找第二增长曲线，发现新的市场机会，那么，人力资源的重点就是评估组织当前的内部人员能力，重新定义关键任务与绩效。
一个正规的战略规划过程对于企业而言至关重要。一个年收入在100万-1000万美元的公司，战略规划流程可仅用一两天的高管会来走完；当业绩在1000万-5000万美元时，则需要逐步建立正式的战略规划，并细化至部门计划；而增长到5000万美元以上时，则需要把战略流程制度化，比如学习规划系统、领导力发展计划等。
2. 建立能力标准化体系
管理的价值在于，让简单的人干好复杂的事情。提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手业务，成为模块能手，让业务熟手，可以高效率的完成工作，腾出手来，继续承担更多的业绩责任。
这些工作开展的前提是，要对「人」进行清晰的定义，包括能力、动力、个性等等。在DDI，我们有一套完整的从业务战略到人才需求的推导流程。DDI为每项业务驱动力都构建了三大关键组成部分：
定义：定义描述了企业想达成的事项的本质。每个人对于「建立客户关系」的定义都不尽相同，因此让大家对此拥有共同的理解至关重要。
相关能力：为了达成这一目标，领导者需要展现哪些行为？在许多情况下，你可能不仅需要有对获取成功至关重要的主要能力，还需要有次要能力。次要能力或许不是你最初关注的重点，但可能会在之后发挥作用。
相关的个性模式：层级越高，个性模式对领导力的重要性越凸显。思考个性对某一特定行为的助力或阻力作用仍然是有意义的，领导者可以觉察自己的个性如何影响了自身的关键行为，进而从中获益。
能力定义了那些能够助力实现业务驱动力的行为，并将领导力发展策略与业务战略相关联。因此，拥有一套清楚定义并明确相关能力的有效的能力模型至关重要。
这也是人力资源的重要工作价值，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。
3. 优化人才结构，抓关键性人才
「二八法则」在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的人进行倾斜。关注核心人才，提高核心人才的组织黏性。当然，一个好汉三个帮，单抓20%的核心人才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体。任何一家公司的人才结构可以分为行业专家、内部专家、业务高手、业务熟手、业务人员、入职新兵等层次。
合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型人才、30%新手）。其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是业务指标的中坚力量（多一个人就可以多做一单），所以，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的价值。
不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀人才，没有完全适配人才基础上，只能不断在内部培养人才。日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。
4. 汰弱
有优化就有淘汰。组织衰败的主要原因之一包括，容忍绩效欠佳的行为，有时甚至是在关键职位上。
如下图所示，哈佛商业评论将企业的职位分成了3类，其中，企业应确保把A级员工放在A类职位上，为A类客户服务。同时，有效地管理B类和C类职位，尽快淘汰A类职位上的C级员工，并确保A类职位上的B级员工能够尽快改善自己的绩效。
最后，企业必须认识到，人才管理绝不仅是HR部门的责任，在整个企业的人才发展方面，直线经理与HR承担着连带责任，缺一不可。所以，企业应该采取实质行动，真正贯彻「管理者的人才管理责任」，让管理者知道对员工实现差异化管理将能创造更大的客户价值与企业效益。
*本文为DDI原创文章，转载请标注出处！
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
